波司登關(guān)閉英國門店：為迎接一場“諾曼底”式勝利

今年年初，英國時尚媒體Drapper報道，波司登位于倫敦Mayfair區(qū)SouthMolton街28號的旗艦店停業(yè)了。

　　隨之而來的是國內(nèi)業(yè)界的一片質(zhì)疑之聲，媒體更是添油加醋的過度解讀，制造輿論、誤導(dǎo)輿論，完全忘記了自己在報道中的客觀、公平、公正的立場和態(tài)度，忘記了作為媒體人應(yīng)該具有的思考新聞的客觀性和深度性，僅僅是情緒性和修辭性報道，只關(guān)注傳播的影響力，而沒有在意傳播的說服力。

事實的真相又是怎樣的？

　　一個因時因勢的正確抉擇

　　3月18日，波司登集團副總裁、波司登男裝董事長高曉東在接受記者采訪時表示，倫敦旗艦店是波司登的自有物業(yè)，根本談不上關(guān)閉，更不能說波司登要放棄海外市場，國際化之路失敗了，而是階段性的“暫停營業(yè)”。

　　近年來，波司登立足海外融資、融智，擴大國際影響和銷路，產(chǎn)品早已成功進入日本、美國、加拿大、俄羅斯、瑞士等國家。說波司登國際化之路失敗根本無從說起。

　　“波司登倫敦旗艦店之前只銷售波司登男裝，產(chǎn)品相對單一，可能短時間內(nèi)無法滿足當(dāng)?shù)叵�費者需求，波司登集團必須重新調(diào)整品牌策略和產(chǎn)品策略，進一步完善后將重新啟用�！� 高曉東告訴記者。

　　據(jù)悉，這次暫停營業(yè)，主要考慮到英國退歐后零售市場的不穩(wěn)定性，以及投資回報率，集團才決定出租該物業(yè)�！斑@是對公司負(fù)責(zé)，也是對所有波司登的股東和股民負(fù)責(zé)。”

　　事實上，在倫敦開店之初，波司登高層就知道其廣告效應(yīng)要大于店鋪本身的銷售收益。所以從投資一開始，波司登就把這家倫敦店看成一筆長期買賣，承擔(dān)的更多是一個宣揚品牌的功能。

　　在經(jīng)歷了數(shù)年運營后，倫敦旗艦店有力的展示了波司登的品牌形象，提升了波司登在海外零售市場和金融界的知名度。同時為探索符合中國品牌的海外擴張之路，為中國品牌走向世界積累更多的經(jīng)驗，這是責(zé)任、勇氣和實力的象征。

　　據(jù)高曉東介紹，短期內(nèi)波司登集團將專注于國內(nèi)市場，但會密切留意海外市場的最新動態(tài)，待時機合適時再進一步發(fā)展海外市場。

　　顯然，對于波司登倫敦旗艦店的開和停，都是波司登因時因勢的作戰(zhàn)略抉擇，我們都要看長遠(yuǎn)，看未來的發(fā)展。

一項非常難得的理性投資

　　其實，從資本投資的角度，波司登位于倫敦西區(qū)的物業(yè)是一項不錯的投資。正如一位地產(chǎn)專家所言，“雖然波司登在品牌國際化方面走的比較坎坷，但在海外地產(chǎn)投資方面表現(xiàn)的絕對是一個專家�！�

　　資料顯示，波司登倫敦旗艦店位置極佳，位于倫敦最繁華的牛津街邦德街商圈，緊挨著邦德街地鐵口，每年客流量高達2400多萬，鄰居有高檔百貨商場Selfridges和英國設(shè)計師品牌精品街，附近商戶包括精品買手店Browns、法國服裝品牌Maje、Sandro、The Kooples、Zadig&Voltaire等。

　　“做倫敦地產(chǎn)，可能一輩子都碰不到一樁這樣的買賣�！眰惗胤康禺a(chǎn)中介MFA表示，能在這條街上達成一個購買而不是租賃的協(xié)議非常難得。

　　2012年到現(xiàn)在五年時間過去了，英倫投資客通過對比附近物業(yè)的成交價，對波司登大樓當(dāng)前的價值做了一個簡單的預(yù)估，如果以最近的2016年11月成交的新邦德街143號的最終價格來看，波司登大樓現(xiàn)在市值5142萬英鎊（約合4.4億人民幣），雖然少收了五年租金，但資產(chǎn)增值方面整整翻了一倍。

　　除此之外，明年新的地鐵線——伊麗莎白線（Crossrail1）將在邦德街正式開通，波司登大樓距邦德街地鐵站僅20米，預(yù)計Crossrail全線通車后大樓還將繼續(xù)升值。

　　如果說波司登這五年來在拓展海外市場方面交了一筆價格不菲的學(xué)費，那這筆學(xué)費早就從大樓的升值里賺回來了。

一次著眼長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整

　　志不求易者成,事不避難者進。過去一年,面對行業(yè)經(jīng)濟下行壓力加大、綜合成本上升、總體產(chǎn)能過剩、品牌競爭力下降等問題，波司登謀劃全局著眼長遠(yuǎn),精準(zhǔn)定位主攻方向，進行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　以“滿足消費者及內(nèi)外部客戶需求”為導(dǎo)向，從搭建平臺、創(chuàng)新機制、重塑文化三個方面推進“波司登品牌重塑、雪中飛戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、集團電商、國際化織機制變革”的“4+1”發(fā)展戰(zhàn)略，打造綜合品牌運營平臺。通過推進集團平臺化、項目公司專業(yè)化管理，搭建了羽絨服、戶外、男裝、女裝、電商、兒童/校服、國際業(yè)務(wù)等7大業(yè)務(wù)板塊。并對核心板塊羽絨服業(yè)務(wù)重新梳理，調(diào)整品牌定位及發(fā)展路線，冰潔羽絨服轉(zhuǎn)型為電商品牌，主要在線上渠道銷售，側(cè)重于年輕消費人群。在非羽絨業(yè)務(wù)方面，將發(fā)展重心側(cè)重于推動女裝業(yè)務(wù)成長，并拓展童裝、母嬰、校服、家紡、家居等項目，培育新業(yè)績增長點。

　　同時，波司登加大清理渠道存貨力度、改善產(chǎn)品和運營的成本結(jié)構(gòu)、加強組織和執(zhí)行能力、改善渠道效率及盈利能力等。并持續(xù)推進包括管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新等在內(nèi)的全面創(chuàng)新，激發(fā)市場消費新活力，從而鞏固市場競爭優(yōu)勢。

　　這一切都是為了進一步夯實公司國際化發(fā)展的穩(wěn)固基礎(chǔ)。

　　一波國際資源的整合配置

　　當(dāng)然，打造國際品牌，實現(xiàn)國際化之路不僅僅是在國外開店，整合國際資源為自所用顯然來得更實際些。近年來，波司登集團加大了國際優(yōu)勢資源的整合力度。

　　2015年，波司登引入日本第三大貿(mào)易行伊藤忠集團商事株式會社作為戰(zhàn)略投資者。雙方的初步合作計劃包括：引進具有高競爭性的原材料以提升波司登品牌及產(chǎn)品價值；強化海外銷售市場以及電商銷售；使用伊藤忠東南亞地區(qū)的新生產(chǎn)基地以降低生產(chǎn)成本并擴大貼牌加工管理業(yè)務(wù)；共同尋求并購歐美高端羽絨服品牌以及具有高增長潛力的嬰童品牌的機會，促進波司登的多元化發(fā)展；借鑒伊藤忠的國際管理經(jīng)驗優(yōu)化公司內(nèi)部監(jiān)控和經(jīng)營管理手法，以提升波司登的企業(yè)價值。

　　2016年，波司登整合華特迪士尼公司、國際頂尖設(shè)計大師法比奧（Fabio Del Bianco）等全球創(chuàng)新資源，開發(fā)出“迪士尼系列”、“羽見魔登”國際設(shè)計師系列，以及日本科技生態(tài)抗菌羽絨BOSTECH功能科技系列新品，有力地提升了品牌價值和文化品味，受到全球消費者尤其是年輕人群的熱捧。

　　同時，波司登又牽手韓國校服定制領(lǐng)導(dǎo)品牌SMART F&D成立校服定制合資公司，共同拓展中國校服市場；與韓國的浮健株式合作，成為浮健株式會社旗下的韓國線上第一女裝品牌IMVELY和線上第一男裝品牌MUTNAM的中國區(qū)總代理，試水跨境電商。

　　一場“諾曼底”式勝利登陸

　　從戰(zhàn)略調(diào)整苦練內(nèi)功，到跨國合作融入全球市場，波司登內(nèi)外兼修，品牌國際化布局穩(wěn)健、日漸清晰。

　　當(dāng)然，中國服裝品牌國際化之路注定不平坦,也注定是一個漫長的過程。

　　高曉東表示，在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！我們要開展新一輪徹底的、觸及靈魂的變革創(chuàng)新活動。

　　在他看來，國際化是波司登長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇，是一場必須打贏的持久戰(zhàn)。全球化使國內(nèi)、國際市場的界限進一步模糊，各種要素的流動更加自由和快速，國際品牌享有更大的資源配置優(yōu)勢，而局限于區(qū)域的市場空間會被進一步壓縮。

　　2017年是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深化之年，也是波司登歡慶建廠40周年開啟美好新征程的起始之年。波司登不因困難而不為,不因風(fēng)險而躲避,不因陣痛而不前，堅守夢想，不忘初心，堅定信心，真抓實干，不斷探索，不斷總結(jié)，不斷推進，努力打造國際化的綜合品牌運營平臺，為迎接一場“諾曼底”式勝利登陸做好充分準(zhǔn)備。