百麗雖成功私有化，但面對電商沖擊其發(fā)展前景仍堪憂

對渠道變革和消費升級反應遲緩，定價中高端但產品力和品牌力又不夠強有力，導致百麗性價比下降，失去了新生代消費者的青睞。

　　一分鐘速讀

　　成功之道：在日常管理中，百麗基層管理人員一旦發(fā)現(xiàn)存貨量過多或者結構失衡，就會通過同城調貨、變價、促銷等多種手段進行銷售，同時每周根據(jù)補貨情況來調整存貨總量和貨品結構。另外，百麗鞋類業(yè)務的毛利率始終保持在行業(yè)領先的60%左右。

　　路徑依賴：電商的崛起，不僅將銷售從線下轉到了線上，而且還讓消費者越來越關注產品的性價比。在線下，百貨商場向購物中心的轉向，則讓百麗20多年積累的渠道優(yōu)勢不斷弱化。

　　前路未知：2016年，電商在鞋履品類的滲透率達到了24%，也就是說，大約每四雙鞋中就有一雙是通過電商渠道購買的。所有的鞋類企業(yè)都在面對產品同質化、價格戰(zhàn)以及高庫存三大挑戰(zhàn)。

“如果不轉型的話，公司只會慢慢死去。”在2016年5月的業(yè)績發(fā)布會上，百麗CEO盛百椒如此感嘆。

　　從2007年上市到2017年私有化，百麗國際控股有限公司(01880.HK，已退市，下稱“百麗”)先是一路沖到1500億港元市值，繼而急轉直下，近兩年營收同比增長僅在2%左右，凈利潤出現(xiàn)負增長。2017年7月27日，百麗以531.35億港元估值完成私有化交易。CEO盛百椒在致員工的信中表示“公司真的處于危機中”。

　　雖然黯然退市，但如今百麗依然在中國鞋業(yè)市場占據(jù)7%的市場份額，位列其前的只有耐克(中國).中國鞋業(yè)市場一直高度細分，根據(jù)快消行業(yè)權威數(shù)據(jù)調研公司Euromonitor統(tǒng)計，排名前30的鞋業(yè)公司僅占整個市場規(guī)模40%左右。

　　作為中國最大女鞋零售商，百麗一方面在供應鏈管理、運營能力、人才體系等方面保有優(yōu)勢；

　　成功之道

　　百麗創(chuàng)始人鄧耀1934年出生于香港，50年代開始在鞋廠做學徒，后來創(chuàng)辦了自己的工廠。改革開放后不久，他將鞋類業(yè)務擴展至大陸，然后一步步把企業(yè)做大。鄧耀為人低調，很少接受媒體采訪，他曾表示自己“始終以一個工匠的眼光看待產品和市場”。

　　CEO盛百椒比鄧耀小18歲，1991年以總經理頭銜加入了剛成立的深圳百麗鞋業(yè)有限公司。在此之前，他任職于深圳招商局蛇口工業(yè)區(qū)輕紡開發(fā)公司。據(jù)華商韜略報道，盛百椒思維活躍、不茍言笑，崇尚華為式加班文化，很受鄧耀賞識和重用。

　　2007年到2011年五年間，百麗在大陸的零售店從3828家擴大至14950家，相當于每年開店2200家、每天開店6家。很長一段時間，百貨商場中的女鞋多半都是百麗旗下的。與此同時，百麗的營業(yè)收入攀升至289.45億港元。

　　那段時間，曾任百度市場總監(jiān)和總裁助理的畢勝，正在第一次創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)辦鞋類垂直電商樂淘網。他回憶說：“那個時期的百麗是個偉大的公司，執(zhí)行力、開店能力超強，但對互聯(lián)網確實不懂�！�

　　值得注意的是，那五年我國GDP增長一直保持在9%以上，城市中近一半都是25歲到49歲的高消費人群，正是人口紅利回報最豐厚的時期。

　　百麗堅持多品牌戰(zhàn)略，上市之后就開始了收購步伐，截至2011年底，它已經擁有百麗、思加圖等十多個自有品牌，以及七個以上的特許品牌。由于各品牌女鞋在款式設計上沒有明顯差異，主要是價格區(qū)間不同，所以多品牌戰(zhàn)略的意義更多在于提高市場占有率，而一旦控制了渠道也就意味著擁有了定價權。

　　2011年，百麗成立20周年，盛百椒如此概括取得的業(yè)績：“建立并完善了以補貨制為基礎的彈性供應鏈，并培養(yǎng)了積極、細致、應變的零售管理體系”。在日常管理中，百麗基層管理人員一旦發(fā)現(xiàn)存貨量過多或者結構失衡，就會通過同城調貨、變價、促銷等多種手段進行銷售，同時每周根據(jù)補貨情況來調整存貨總量和貨品結構。相對于競爭對手，這種動態(tài)調整領先了一大步。

　　另外一個優(yōu)勢是，百麗鞋類業(yè)務的毛利率始終保持在行業(yè)領先的60%左右，這主要與其自有鞋類品牌采用全價值鏈模式有關。也就是說，在產品研發(fā)、采購、生產制造、分銷及銷售各個環(huán)節(jié)加強運營管理，都可以轉化為可觀的利潤。

　　強大的渠道控制、彈性的供應鏈管理以及靈活的運營能力，將百麗推向了“一代鞋王”的位置。2010年9月6日，百麗被納入香港恒生指數(shù)藍籌股之列，成為全球市值僅次于耐克的第二大鞋類上市公司。

　　路徑依賴

　　然而從2012年開始，主要由于銷售渠道的變化，百麗的經營變得艱難，股價在2013年2月達到歷史高位后，一路下跌。

　　電商的崛起，不僅將銷售從線下轉到了線上，而且還讓消費者越來越關注產品的性價比。在線下，百貨商場向購物中心的轉向，則讓百麗20多年積累的渠道優(yōu)勢不斷弱化。

　　當被問到百麗為什么沒有及早變革時，畢勝反問：“如果一面投入10塊錢獲得20塊錢利潤，另一面只能獲得10塊錢利潤，你會選哪個？”

　　根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，即使在2011年，電商在鞋履這一品類的滲透率也只有3.6%，對于百麗來說，渠道下沉、擴張零售版圖是性價比最高的選擇。

　　危機意識的欠缺和對眼前利潤的追逐，讓百麗在變化驟至時措手不及。

　　根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2012年81家大中型百貨零售企業(yè)銷售總額為2282.7億元，同比增長8.92%，與2006年到2011年百貨行業(yè)銷售年均增長率16.5%相比明顯下滑。

　　商務部發(fā)布的《中國零售行業(yè)發(fā)展報告(2013)》指出，2012年國內網絡零售交易規(guī)模達1.31萬億元，同比增長67.5%。截至2012年底，國內B2C、C2C與其他零售電商模式企業(yè)數(shù)已達2.5萬家。

　　20多年來，百貨商場始終是百麗鞋類業(yè)務的核心銷售渠道。作為第一零售業(yè)態(tài)，百貨商場通常有50%以上的銷售額來自服飾鞋包品類。而百麗憑借擁有多個中高端女鞋品牌的優(yōu)勢，通常都可以拿到比同行更低的扣點。雙方已達成深層次的合作關系。

　　但2012年以后，線下渠道從百貨商場到購物中心的遷徙明顯，而完成這兩個零售業(yè)態(tài)的切換，對百麗來說困難重重。由于客流結構不同，百貨商場中面積較小、空間開放、單一品牌的經營專柜模式很難簡單復制到購物中心。購物中心的店鋪相對獨立，一般都要有較大空間和較多商品選擇，才能具備一定的獨立聚客能力。這也就是說，百麗之前借助多品牌獲得的渠道控制優(yōu)勢，在購物中心場景下反而變成了劣勢。

　　另外，購物中心的消費者更傾向于奢侈品、快時尚以及體育品牌等。而更多新品牌的出現(xiàn)，也讓百麗從必選品變?yōu)檫x項之一。

　　線下渠道變化的同時，線上銷售已經成為不可逆轉的趨勢。根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2014年電商在鞋履品類的滲透率是16.0%，在整個社會消費品中的滲透率是11.9%。方正證券副總裁倪華告訴《財經》記者，電商的滲透是按照家電和3C、服裝鞋履和化妝品、商超商品這一邏輯衍變的。這是因為隨著物流體系的成熟，邊際成本逐漸下降，電商得以滲透到低價商品，并形成一定的規(guī)模體系。

　　對于電商，百麗很早就看到了機遇，盛百椒也表現(xiàn)出了戰(zhàn)略級重視。2008年，百麗成立淘秀網，開始試水垂直鞋類電商，后來又在2011年成立時尚品類B2C平臺優(yōu)購網。經營期間，由于人力、技術和基礎設施的投入較大，同時流量成本較高，出現(xiàn)虧損。

　　這一方面是因為百麗曾將電商定位為“尾貨平臺”，也就是門店賣不掉的產品拿到線上賣；另一方面是垂直電商的整體商業(yè)模式存在問題，盈利非常困難。

　　豬八戒網副總裁、前樂淘網聯(lián)合創(chuàng)始人盧軼男介紹：“當時淘寶、京東已經形成流量收口，其他垂直電商的流量成本非常高�！碑厔賱t認為，如果庫存問題不解決，非寄售型的B2C經營模式就不成立。

　　百麗在電商平臺銷售的大多是自己的產品，寄售品類的比例很小，再加上高流量成本，虧損勢所難免。

　　在渠道拓展之外，百麗還試圖開展新業(yè)務以抵御沖擊。2012年，它推出了“15分鐘”快時尚女鞋，期望通過低價策略進一步下沉渠道；2013年，它與鼎暉投資聯(lián)合投資了日本時尚集團巴羅克，介入時尚女裝品類。它還擴大了外部供應商比例，以抵御人工等成本費用剛性上升的壓力。

　　值得一提的是，百麗的運動服飾類業(yè)務一直在穩(wěn)步增長。這主要是因為隨著健康生活方式的興起，越來越多消費者的審美偏好由時尚轉向了運動休閑。

　　另外，對于運動服飾，消費者也不存在較高的個性化追求，比如看到自己和別人穿一樣的運動鞋時，會覺得很正常，而穿一樣的時尚鞋時，則會感到尷尬。

　　2012年，百麗的鞋類業(yè)務和運動服飾類業(yè)務的銷售規(guī)模比例是64︰36。到了2016財年，運動服飾類業(yè)務的收入已經是鞋類業(yè)務的1.2倍。不過，由于運動服飾業(yè)務僅涉及分銷、零售環(huán)節(jié)，而鞋類業(yè)務是縱向一體化的經營模式，所以前者在盈利能力上明顯弱于后者。

　　主體業(yè)務的衰退，讓百麗進入了冬天。2014財年到2016財年百麗的業(yè)績直線下滑，三年的營收同比增長分別是8.74%、1.95%、2.21%，2016財年的凈利潤還不及2010財年。

　　與此同時，百麗迎來了關店潮。2015財年，大陸鞋類自營零售網點減少366家，相當于每天關店1家；2016財年，大陸鞋類自營零售網點減少700家，相當于每天關店2家。

　　在2017年5月16日的業(yè)績發(fā)布會上，盛百椒將百麗轉型失敗的責任歸咎于自己，坦言至今仍然不會開電腦，連微信都沒有，對市場的變化沒有做出很好的預判。

　　百麗代表著大眾消費時代中這樣一類企業(yè)：它們從生產工廠起家，然后由制造商發(fā)展為渠道商再定位為零售商，一步步通過占據(jù)中間環(huán)節(jié)，獲取從成本到零售價格之間的更多利潤，最終成長為零售巨頭。

　　并且，它們都經歷了中國經濟高速成長階段，享受了一去不返的時代紅利、人口紅利。

　　前路未知

　　2017年7月27日下午4點起，百麗被港交所注銷，一代鞋王正式退市。

　　這是港交所史上規(guī)模最大的私有化交易。高瓴資本集團、鼎暉投資以及百麗管理層給出的私有化價格為6.30港元/股，公司總估值531.35億港元。這一報價相對于最后一個交易日前十個交易日的平均收盤價5.10港元溢價23.5%。交易完成后，高瓴集團持股56.81%，成為百麗的第一股東。鄧耀和盛百椒沒有參與此次交易，將持有的股份全部出售。

　　對于百麗未來的變革方案，高瓴資本、鼎暉投資均以“方案仍在制定中”為由，婉拒了采訪要求。

　　GGV紀源資本投資副總裁李浩軍分析說：“一個公司做到這么大體量，一定有過人之處，百麗在供應鏈管理、運營能力、人員管理方面還是非常強的。高瓴資本在傳統(tǒng)零售變革方面又有多年經驗，它會幫助百麗在產品端等方面扭轉運營，最后多半還是會在國內資本市場做退出�！�

　　比起資本方，消費者對百麗則沒那么有信心。

　　在北京漢光百貨、君太百貨隨機采訪了幾位女性消費者，她們均表示近幾年買百麗的鞋越來越少了，因為款式上沒什么新意，性價比也不高。她們表示，無論線上還是線下，時尚休閑鞋一般都是隨機購買，看重的是款式和舒適度；而對于運動鞋，則主要看品牌�！　　艾F(xiàn)在來買鞋的消費者主要是40歲左右的中年人�！睗h光百貨百麗專柜的售貨員說。

　　電商不僅給線下渠道帶來了沖擊，而且讓商品價格變得透明。百麗女鞋的加價率[加價率=(銷售額-銷售成本)/銷售成本]大約在4左右。也就是說，一雙售價600元的女鞋，成本大約是120元。這樣一來，中低端消費者就很容易被其他性價比更高、款式更新穎的產品所吸引，比如Charles&Keith、Ecco等，而高端消費者則會通過海淘代購等方式來購買國際名牌產品。

　　2016年，電商在鞋履品類的滲透率達到了24%，也就是說，大約每四雙鞋中就有一雙是通過電商渠道購買的。所有的鞋類企業(yè)都在面對產品同質化、價格戰(zhàn)以及高庫存三大挑戰(zhàn)。

　　根據(jù)Euromonitor報告，未來中國鞋業(yè)將繼續(xù)以4%的復合年均增長率成長，預計到2021年整體規(guī)模將達到4382億元。

　　新生力量

　　沒有強悍的競爭對手，也是百麗衰落的原因。直到現(xiàn)在，百麗鞋類業(yè)務的凈利潤依然比中國正裝鞋全部10家上市公司(包括港股和A股)的利潤總和還要大。

　　不過，隨著整個鞋業(yè)市場規(guī)模的增大，將有更多的創(chuàng)業(yè)者涌入這一市場。他們擁有百麗這種傳統(tǒng)零售企業(yè)所沒有的創(chuàng)新力與敏銳度，他們所帶來的顛覆性變化將會使以前行之有效的經營邏輯不再適用。

　　趙若虹就是這樣一位創(chuàng)業(yè)者。她說，自己本身就是一個高跟鞋控，2014年突然感覺消費的選擇越來越少，似乎只能在奢侈品牌和淘寶間做選擇，因為很多中高端品牌的鞋看上去都差不多，“烏泱泱一片，沒有辨識度”。于是，她就索性成立了自己的品牌——高跟73小時。

　　如今公司成立兩年半，高跟73小時已經在上海、北京、杭州、南京開了12家實體店，預計2017年銷售額將會過億元�！　≮w若虹坦言，自己著手做后才發(fā)現(xiàn)鞋的供應鏈、庫存管理異常復雜，而且精品女鞋代工廠屈指可數(shù)。不過，高跟73小時有著傳統(tǒng)女鞋企業(yè)所沒有的競爭優(yōu)勢——女性視角。

　　在她看來，女性買鞋更多是沖動消費，不能簡單地進行線上、線下區(qū)分，“做品牌要有戀愛的感覺”。

　　創(chuàng)業(yè)之初，高跟73小時就在線上、線下同時銷售，并且還會根據(jù)不同的場景設計伴娘鞋、新娘鞋、聚會鞋等，設計師大多是從國外留學回來的專業(yè)人士。此外，它還經常在實體店舉辦下午茶，進行體驗式營銷；也會在熱門電視劇做植入、邀請明星體驗試穿來擴大知名度。

　　未來，消費者將進一步細分，個性化需求也會更加強烈。20歲-45歲目標消費人群的定位，已經顯得過于寬泛和老套。在產品創(chuàng)新和品牌溝通方面，百麗需要像這些創(chuàng)業(yè)公司學習。

　　2015年，全球第一家C2M電商平臺必要商城成立，消費者與制造商直接連接，打掉所有中間環(huán)節(jié)。目前，必要商城已經覆蓋了服飾鞋履、箱包、美妝等多個品類。簡單說，這個模式是將高端制造商生產的產品以中低端的價格賣給消費者。以鞋為例，在必要商城上，由Armani Jeans制造商生產的女士短靴的售價是499元。

　　這一模式意味著，像百麗這樣定價中高端但產品力和品牌力又不夠強有力的品類，其性價比將進一步下降。

　　李浩軍始終在關注消費升級領域的投資，他介紹：“TMT行業(yè)火起來很快，消失得也很快。但消費行業(yè)恰恰相反，一個品牌的建立總是需要量變到質變的過程，一旦爆發(fā)，溢價就會很高�！�

　　按照這一邏輯，退市的百麗還有可能王者歸來，而高跟73小時、必要商城依然有很長的路要走。