一次失敗的全球化拓展，SK-II也曾遭遇滑鐵盧

SK-II定位高檔化妝品及護(hù)膚品牌，自1980年誕生至今仍為寶潔貢獻(xiàn)著兩位數(shù)的增長。

然而，無限風(fēng)光背后，SK-II也有難言往事。

一次失敗的全球化拓展，使這股酒紅色旋風(fēng)與歐洲失之交臂。

三年歐洲之路，SK-II黯然退出

1980年，SK-II的王牌配方Pitera問世，“Secret Key To Beautiful Skin”的故事由此開始。1997年，在日本大熱的SK-II被引入臺灣、香港，大獲成功。1999年，SK-II在日本的銷售額達(dá)到1.5億美元，加之港臺地區(qū)捷報頻傳，寶潔將SK-II拓展為全球品牌的野心被撩撥到極致。

但未曾想，SK-II 2003年的高調(diào)入歐并未引起轟動，不僅是銷售業(yè)績令人咋舌，在法國的各大百貨商場甚至難覓SK-II專柜的身影。

2006年，SK-II從歐洲全線退出。短短三年，黯然落幕。

從表面上看，SK-II憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與出色業(yè)績，在站穩(wěn)日本市場、成功拓展港臺地區(qū)后走向國際是合乎邏輯的，但合乎邏輯不代表成功在握，因為所有推演所依賴的條件都會在新環(huán)境下變得不可控。

對新環(huán)境的不理解、對文化特色的錯誤運(yùn)用，使SK-II的全球化拓展以失敗告終。

全球化背后是一個個全新的目標(biāo)市場

企業(yè)需要在具體的環(huán)境下經(jīng)營與成長。

全球化擴(kuò)張與新品開發(fā)不同，企業(yè)所要面對的是一個消費(fèi)者、競爭對手、分銷渠道、監(jiān)管條件等都與之前相異的新環(huán)境；而所謂的文化特色，若應(yīng)用不當(dāng)，就會因文化差異成為全球推廣的阻礙，使企業(yè)顧客局限到某一亞群體。

因此，拓展品牌的國際格局，不僅需要吃透每一個具體的目標(biāo)市場，還要保證產(chǎn)品在不同文化中具有可轉(zhuǎn)移性。

1、市場競爭和消費(fèi)者喜好

回看SK-II所要進(jìn)軍的歐洲高端護(hù)膚品市場，一方面，這里雅詩蘭黛(Estee Lauder)、蘭蔻(Lancome)、香奈兒(Chanel)、迪奧(Dior)等高手云集，SK-II在日本所體現(xiàn)的資金優(yōu)勢，以及在港臺低競爭密度下所體現(xiàn)的標(biāo)桿優(yōu)勢都無從發(fā)揮；另一方面，這里有老辣且挑剔的消費(fèi)者，為迎合日本女性而設(shè)計的產(chǎn)品使用工序?qū)λ齻兌赃^于繁瑣，她們也不會像港臺消費(fèi)者一般模仿日流——她們本身就是潮流的創(chuàng)造者。

想在一個競爭激烈、趨于飽和的市場分一杯羹，挑戰(zhàn)不可謂不艱巨。

SK-II需要理解構(gòu)成新的外部環(huán)境的力量，學(xué)習(xí)甚至模仿其他玩家在此情境競爭所總結(jié)出的策略，對這個環(huán)境進(jìn)行徹底分析。全球化拓展不應(yīng)好大喜功，它更傾向于每個戰(zhàn)場上的精耕細(xì)作。

SK-II應(yīng)像挖掘日本消費(fèi)者一樣讀懂歐洲消費(fèi)者。

畢竟需求只有在被消費(fèi)者需要時才有意義，品牌特質(zhì)也只有被消費(fèi)者認(rèn)可時才會閃光。

2、文化差異化

打開日本消費(fèi)者心門的鑰匙——SK-II的王牌配方Pityra，卻因應(yīng)用不利成為SK-II全球化拓展中的枷鎖。Pityra的靈感來自米酒釀造的，本質(zhì)上是天然酵母菌的提取物。由于Pityra所蘊(yùn)含的亞洲特色過于鮮明，所以歐洲消費(fèi)者不僅在心中對其幾乎沒有概念，而且會引起此成分是否適合歐洲皮膚的懷疑。

Pityra=東方特色+天然成分+頂尖科技，這本可成為使SK-II從激烈競爭中脫穎而出的核心競爭力，但卻因?qū)ξ幕`解處理不力，文化特色變成了文化屏障，將品牌與消費(fèi)者隔離。

在這個層面上，SK-II慘淡的全球化命運(yùn)也是拜營銷力量的缺位所賜。

由于地緣接近，日本與香港、臺灣的文化有很多共通之處，所以在港臺地區(qū)進(jìn)行SK-II國際推廣試驗時，文化風(fēng)險這一維度在考核時會被無意隱藏。

然而，品牌特色不應(yīng)是品牌國際化的原罪。

標(biāo)準(zhǔn)與通用雖是產(chǎn)品國際化鋪排的一般思路，但企業(yè)若能花心思講好故事，面對當(dāng)下愈發(fā)講究獨(dú)特的消費(fèi)者，特色也可收獲令人驚喜的結(jié)果。

高度組織溝通與彈性

SKII在歐洲的滑鐵盧還有一個不可忽視的因素。

當(dāng)時的寶潔正值組織變革時期。一般對于跨國企業(yè)進(jìn)行全球化布局以及管理時，有三種模式：

(1)強(qiáng)調(diào)區(qū)域差異的Multi-domestic 策略；

(2)強(qiáng)調(diào)總部組織化管控的Global 策略；

(3) Transnational 策略，介于前兩者之間；

而當(dāng)時寶潔是由Multi-domestic 策略調(diào)整至 Transnational 策略。

SK-II最初誕生是在滿足全球市場以及達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的前提下研發(fā)并生產(chǎn)的，接著再由個不同的國家進(jìn)行營銷以及銷售的策劃與布局。

而強(qiáng)調(diào)本地化的彈性與布局更是直接成就日本市場成功的重要因素。

彼時正在進(jìn)行組織改革期間的寶潔，也正好背負(fù)著推廣SK-II到全球化的任務(wù)。面對銷售結(jié)果責(zé)任的分配（由Regional 改成 GBU-各區(qū)域v.s.全球），職能的重整，SKII必須通過

-Global策略-統(tǒng)一規(guī)格產(chǎn)品，充分利用規(guī)模化效應(yīng)

-Multi-domestic策略-注重不同地區(qū)地差異來更好地實現(xiàn)本地化

來獲得成功。

然而實現(xiàn)理想的前提是充分而良好的溝通以及適度的彈性。不得不承認(rèn)，當(dāng)時的組織架構(gòu)調(diào)整對于SK-II全球化的推廣造成了一定程度的影響。

回歸亞洲主場，持續(xù)風(fēng)靡

退出歐洲市場之后，SK-II回歸并專注亞洲市場，為寶潔在盈利表現(xiàn)上發(fā)揮了舉足輕重的作用——連續(xù)16個季度的上漲更是有目共睹的成功證明。

日前，寶潔新財年第一季度的財報顯示，寶潔實現(xiàn)營收166.9億美元，其中SK-II 所隸屬的美妝部門更是表現(xiàn)最佳，其銷售額同比增長5%至32.9億美元，凈利潤大漲20%至7.59億美元。