雅戈?duì)�、波司登、南山集團(tuán)，通過(guò)并購(gòu)跨國(guó)公司的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)“借力打力”；杉杉的跨國(guó)之道，先是運(yùn)作國(guó)際品牌，然后通過(guò)與世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)伊藤忠合作實(shí)現(xiàn)自己跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是一種“借力打力”；紅豆通過(guò)在海外建立工業(yè)園，使得跨國(guó)之路更加務(wù)實(shí)，同時(shí)，路途也更加漫長(zhǎng)；舒朗是通過(guò)在國(guó)外建立設(shè)計(jì)中心，把握最新的時(shí)尚脈搏；而名不見(jiàn)經(jīng)傳的哈杉鞋業(yè)，則通過(guò)自己的實(shí)踐，走出了一條中小企業(yè)的國(guó)際化之路。
“低成本”競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是時(shí)代趨勢(shì)，貼牌加工更非未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，中國(guó)
服裝業(yè)已經(jīng)進(jìn)入跨國(guó)時(shí)代
國(guó)家崛起，也造就了走出國(guó)門，打造國(guó)際品牌的機(jī)會(huì)！如何引進(jìn)來(lái)，走出去？當(dāng)中的策略、模式與經(jīng)驗(yàn)定必引起業(yè)界的關(guān)注！” ——“跨國(guó)的力量”引言人、 IFB國(guó)際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁 王翔生
一談到“跨國(guó)企業(yè)”，人們想到的通常是“能源”、“電信”、“家電”、“IT”等，而說(shuō)到“服裝”，似乎不在一般的考量之列。例如《中國(guó)企業(yè)家》公布的《2011年度中國(guó)企業(yè)國(guó)際化指數(shù)榜》，上榜的服裝類企業(yè)只有哈杉鞋業(yè)和
好孩子，僅占4%的份額。
其實(shí)，從若干年前開(kāi)始，中國(guó)服裝企業(yè)就開(kāi)始了跨國(guó)運(yùn)作，并取得了可圈可點(diǎn)的成績(jī)。
雅戈?duì)?/a>、波司登、南山集團(tuán)，通過(guò)并購(gòu)跨國(guó)公司的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)“借力打力”；
杉杉的跨國(guó)之道，先是運(yùn)作國(guó)際品牌，然后通過(guò)與世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)伊藤忠合作實(shí)現(xiàn)自己跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是一種“借力打力”；紅豆通過(guò)在海外建立工業(yè)園，使得跨國(guó)之路更加務(wù)實(shí)，同時(shí)，路途也更加漫長(zhǎng)；舒朗是通過(guò)在國(guó)外建立設(shè)計(jì)中心，把握最新的時(shí)尚脈搏；而名不見(jiàn)經(jīng)傳的哈杉鞋業(yè)，則通過(guò)自己的實(shí)踐，走出了一條中小企業(yè)的國(guó)際化之路。
最初的跨國(guó)之路，始于對(duì)于國(guó)外品牌的收購(gòu)，影響最大的是兩年前的“
皮爾卡丹收購(gòu)案”。對(duì)此，業(yè)內(nèi)叫好者有之，“像皮爾
卡丹這樣的國(guó)際知
名品牌，正是我國(guó)企業(yè)所缺少的。因此直接購(gòu)買許可，拿來(lái)使用是一個(gè)捷徑�！蔽髂洗髮W(xué)紡織服裝學(xué)院院長(zhǎng)吳大洋教授這樣認(rèn)為。
然而，更多理智的聲音發(fā)出質(zhì)疑，“收購(gòu)品牌的目的是什么？”
首先，真正的國(guó)際大牌不會(huì)賣給中國(guó)，
阿瑪尼這樣的品牌是絕對(duì)不會(huì)被中國(guó)人收購(gòu)走的。其次，上海中服收購(gòu)皮爾卡丹不算什么大事，皮爾卡丹已經(jīng)是外強(qiáng)中干，品牌價(jià)值和附加值都非常衰弱，已經(jīng)成為腐朽、衰老的象征。
與其單純收購(gòu)一個(gè)洋品牌來(lái)拼殺原本已經(jīng)白熱化的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，倒不如通過(guò)收購(gòu)渠道進(jìn)入全球市場(chǎng)，正如像雅戈?duì)査龅哪菢印?nbsp;
2007年11月6日，雅戈?duì)柵c美國(guó)Kellwood Company及其全資子公司Kellwood Asia Limited簽訂三方《股權(quán)購(gòu)買協(xié)議》，收購(gòu)其子公司新馬公司100%股權(quán)，總計(jì)出資額1.2億美元。
通過(guò)這一并購(gòu)，雅戈?duì)枌@得新馬集團(tuán)分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國(guó)廣東、吉林、深圳等地的十四家生產(chǎn)基地，包括POLO、Calvin Kl
ein在內(nèi)的二十多個(gè)品牌的ODM加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、Perry Ellis等五個(gè)授權(quán)許可品牌，以及一個(gè)具有數(shù)十年國(guó)際品牌管理和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，一個(gè)通達(dá)包括美國(guó)數(shù)百家百貨公司銷售網(wǎng)點(diǎn)在內(nèi)的銷售渠道，一個(gè)保證這些貨品順暢流入這個(gè)百貨公司的強(qiáng)大的各級(jí)物流系統(tǒng)。
中國(guó)動(dòng)向也是通過(guò)并購(gòu)，邁出自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)第一步。
2008年5月，中國(guó)動(dòng)向收購(gòu)日本Phenix的91%股權(quán)。Phenix旗下?lián)碛邪ㄈ蚧┘皯敉膺\(yùn)動(dòng)服裝品牌Phenix，滑雪板運(yùn)動(dòng)服裝品牌X-NIX，休閑品牌Inhabitant，不過(guò)最符合中國(guó)動(dòng)向胃口的是，它擁有Kappa在日本市場(chǎng)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。
與此同時(shí)，哈杉鞋業(yè)的跨國(guó)之路，給中小企業(yè)跨國(guó)運(yùn)作樹立了一個(gè)樣板。
從理論上來(lái)講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方式不外乎以下三種：新建、并購(gòu)與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業(yè)呢？只能由實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)。
哈杉鞋業(yè)的王建平為我們提供了另一種模式，“在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，三種方式可以同時(shí)使用，可稱其為‘三管齊下’策略：在研發(fā)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取合作聯(lián)盟方式，將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國(guó)溫州，同時(shí)與意大利鞋類設(shè)計(jì)學(xué)校合作，引進(jìn)國(guó)際知名設(shè)計(jì)師；在生產(chǎn)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取新建和收購(gòu)兩種方式，在發(fā)展中國(guó)家尼日利亞以新建方式投資建廠，在發(fā)達(dá)國(guó)家意大利以收購(gòu)方式獲取威爾遜公司90%股份；在銷售領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取并購(gòu)方式，收購(gòu)臺(tái)灣立將貿(mào)易公司和意大利威爾遜公司。”與王建平極具條理的分析一樣，哈杉鞋業(yè)的跨國(guó)步驟也是有板有眼。
波司登則是首先通過(guò)與國(guó)外品牌營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的合作，開(kāi)啟跨國(guó)之行。
波司登
男裝憑借卓越的制造工藝，進(jìn)駐英國(guó)連鎖品牌GREENWOODS（格林伍茲）的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，取得了驕人的銷售業(yè)績(jī)；并在英國(guó)開(kāi)設(shè)了兩家波司登男裝專賣店，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)自主品牌專賣店登陸歐洲市場(chǎng)的先河，成為后金融危機(jī)時(shí)代“中國(guó)制造”向“世界名牌”躍升的典型案例。
在創(chuàng)建海外“根據(jù)地”的過(guò)程中，堅(jiān)持本土化管理、本土化經(jīng)營(yíng)，先后注冊(cè)成立波司登（美國(guó)）有限公司、波司登（俄羅斯）國(guó)際有限公司、俄羅斯波司登?友誼國(guó)際有限責(zé)任公司、波司登國(guó)際（加拿大）有限公司等海外銷售機(jī)構(gòu)，波司登羽絨服成功進(jìn)入日本、美國(guó)、加拿大、俄羅斯、瑞士、英國(guó)等國(guó)家。
與之相比，紅豆的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路則相對(duì)曲折，影響也更加深遠(yuǎn)。
2007年4月，剛剛接手西港特區(qū)的時(shí)候，紅豆集團(tuán)總裁周海江坦承“壓力很大”。他設(shè)計(jì)的“出�！敝罚局皇沁M(jìn)駐西港特區(qū)，著手海外建廠。本來(lái)只想做個(gè)“房客”，沒(méi)想到后來(lái)竟然成為整個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)的“房東”。
原來(lái)西港特區(qū)是由江蘇無(wú)錫三家企業(yè)“抱團(tuán)”投資，項(xiàng)目注冊(cè)資本八千萬(wàn)元，因?yàn)楣煞菹喈?dāng)，在眾多決策性問(wèn)題上，一旦三方意見(jiàn)不一，就爭(zhēng)執(zhí)不下，以致西港特區(qū)項(xiàng)目進(jìn)展緩慢甚至停滯不前。如此一來(lái)，紅豆集團(tuán)就此被推上前臺(tái)。一下子從園區(qū)客戶轉(zhuǎn)為投資主體，如此巨大的角色變遷，仍然令人忐忑。
這是不折不扣的二次創(chuàng)業(yè)。
迫在眉睫的就是股權(quán)轉(zhuǎn)換。既然接了手，紅豆就要話語(yǔ)權(quán)。通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)換，中方85％的股份歸集到紅豆旗下，原來(lái)的三家股東股份僅保留15％。與此同時(shí)，紅豆進(jìn)一步確立了獨(dú)家經(jīng)營(yíng)地位。
其次是找柬埔寨政府要政策。柬埔寨亟待擺脫貧困，對(duì)外來(lái)投資企業(yè)政策尤為優(yōu)厚。不過(guò)，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。很多時(shí)候，為了拿到一個(gè)具體政策，他們還必須扮演理念“布道者”的角色——這就加大了紅豆的負(fù)擔(dān)和隱性成本。在紅豆力推之下，無(wú)錫市與西哈努克市結(jié)成了友好城市。紅豆不定期地邀請(qǐng)柬埔寨政府官員尤其是西哈努克市政府官員，到無(wú)錫交流學(xué)習(xí)，甚至培訓(xùn)。用周海江的話說(shuō)，“先讓他們開(kāi)開(kāi)眼，讓他們理解對(duì)我們企業(yè)支撐不夠，這沒(méi)辦法，只能慢慢推”。
奠基三年多，紅豆投資7100多萬(wàn)美元，已經(jīng)建成西港特區(qū)一平方公里核心啟動(dòng)區(qū)——相對(duì)其他七大境外經(jīng)貿(mào)區(qū)進(jìn)展，紅豆以這樣一種開(kāi)創(chuàng)性的操作模式走進(jìn)柬埔寨，速度堪稱驚人。
此外，還有一些企業(yè)，像南山集團(tuán)在美國(guó)收購(gòu)銷售渠道，以及舒朗在意大利建立設(shè)計(jì)中心，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人只在小范圍內(nèi)提及，而不愿大事張揚(yáng)。用山東南山服飾有限公司總經(jīng)理孫振可的話說(shuō)，“我覺(jué)得，企業(yè)還是要先做事，其他的都是次要的�！�
靜水深流。中國(guó)服裝業(yè)的跨國(guó)之路，表面波瀾不驚，底下則是暗潮涌動(dòng)。
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