韓都衣舍趙迎光：如何利用買手制打造淘寶第一品牌

趙迎光

　　作為在淘寶網(wǎng)上女裝品類排名第一的電商品牌的創(chuàng)始人，身高168cm的趙迎光算不上懂得時尚。甚至，他自己覺得看不出哪件衣服算好看。他婚前穿假名牌，婚后衣服全由老婆操辦，包括身上正穿著的這件樸素的短袖襯衫。

　　但占據(jù)了濟南歷城區(qū)夏都金地商業(yè)廣場五、六兩個整層的韓都衣舍總部，卻被趙迎光裝修得很時尚。電梯門口的一整面墻都是透明的櫥窗，里頭擺著五個姿態(tài)各異、穿著這季流行的薄荷色系服飾的模特。在我?guī)缀跻詾樽约阂�走進百貨商場里的服裝店時，卻發(fā)現(xiàn)這里更像一家互聯(lián)網(wǎng)公司，除了一排又一排的電腦，還有吧臺、休息區(qū)，液晶電視屏幕上，打扮靚麗的女孩正在韓國街拍。

　　幾乎每天早上九點半，趙迎光都會準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，韓都衣舍嚴(yán)格執(zhí)行打卡制，包括趙在內(nèi)的五名管理層也必須遵守。

　　趙迎光用螞蟻兵團來解釋韓都衣舍的團隊精神。在他看來，綜合素質(zhì)高的人才多留在北上廣這樣的大城市，而蝸居濟南的韓都衣舍的員工的素質(zhì)或許有差距，但勤能補拙。

　　記者來到這里時，一些表情稚嫩的大學(xué)畢業(yè)生也在休息區(qū)等待面試。韓都衣舍員工的平均年齡不超過25歲，超過1600人的總?cè)藬?shù)還在持續(xù)膨脹。根據(jù)公司提供的最新數(shù)據(jù)，韓都衣舍的日均訂單為25000單，毛利率在55%左右。

　　而這些，并不在8年前趙迎光的人生規(guī)劃之中。

　　1995年，從山東大學(xué)韓語專業(yè)畢業(yè)的趙迎光進入山東國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司，兩年后，對韓貿(mào)易激增，趙迎光被派駐首爾，從事服裝外貿(mào)出口，開始了他長達(dá)十年的韓國生活。

　　化妝品、汽車用品、母嬰用品⋯⋯從易趣到淘寶，2002到2007年間，工作之余，趙迎光在網(wǎng)上搗騰過不少生意。他賣過一款韓國HICO品牌的鼻梁增高器，產(chǎn)品說明是自己翻譯的。他的收獲是，在網(wǎng)上賣東西，產(chǎn)品說明要寫得很詳細(xì)。

　　身形寬大，頭發(fā)花白的趙迎光像極了《灌籃高手》里的安西教練，下巴和脖子連在一起，自嘲起來，頗具喜感�！�2008年以前做電商都不好意思跟人說，在淘寶開個店，就跟路邊擺地攤差不多”，他告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者，但他認(rèn)為5年時間讓他熟悉了電商的規(guī)律，也足夠判斷下一個機會是否值得一搏，并承認(rèn)自己積累了一些原始資本。

　　2007年，一個偶然的機會，趙迎光被朋友帶去韓國YSP網(wǎng)上服裝銷售公司參觀。巨大的攝影棚，一萬平米的倉庫，促銷季每天三萬的訂單量，趙迎光就像進入仙境的愛麗絲，對這門生意產(chǎn)生了極強的好奇心。那時候，他沒聽說過Zara，也不懂什么叫“快時尚”。在朋友的引薦下，他見到了社長朱春燮。朱傳授了三條經(jīng)驗：從休閑女裝起步，擁有自主品牌，成熟后發(fā)展多品牌。

　　回國后，趙迎光對原有的母嬰用品團隊的五、六個人說，“清倉！轉(zhuǎn)做女裝”。2008年春節(jié)后，他辭去了外貿(mào)公司的工作，專注啟動韓都衣舍這個項目。

　　復(fù)制YSP模式，重點是款式多，更新快。但在濟南這個北方二線城市，既不能提供產(chǎn)業(yè)環(huán)境，亦沒有設(shè)計人才，趙迎光只能從韓國代購做起。此時，淘寶上的韓國代購已經(jīng)是一片紅海，在韓國上千的服裝品牌中，大量的商家集中于其中幾十個，因為品牌和款式高度重合，只能打價格戰(zhàn)。

　　趙迎光不滿足于只賺那10%的代購費。他招攬一批學(xué)生，將韓語系和服裝設(shè)計系的搭配在一起，從韓國三千個服裝品牌中挑選出一千個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著趙迎光的淘寶店里每天有300款新品。他還要求上架下架都跟隨官網(wǎng)的速度，始終保持新鮮感。這和Zara為人熟知的買手制頗為類似。

　　從一開始，他就決定代購的衣服不使用原品牌，而是統(tǒng)一標(biāo)為“韓都衣舍”，按官網(wǎng)兩倍的價錢銷售。因為不存在同款競爭，即便價格略高，銷量還不錯。

　　但代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價比不高。在培養(yǎng)了買手一年之后，趙迎光決定從“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”，真正的“買手小組”建立起來。他們像從前一樣選出款式，進行樣衣采購，然后打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。

　　買手小組不再跟蹤固定品牌，小組之間是競爭關(guān)系。2010年，完善的買手小組的績效考核體系建立。其中包括公司提供小組初始的運作資金，每個小組的資金使用額度是上月銷售額的70%。韓都衣舍還開發(fā)了一套自己的廣告競價系統(tǒng)，首頁的運營規(guī)則是：成立6個月以上的小組，需要花錢競拍；未滿6個月的小組，公司允許他們在每周的固定時間去搶拍，誰手快就是誰的。

　　現(xiàn)在買手小組已經(jīng)超過130個了，產(chǎn)品開發(fā)團隊的人數(shù)，超過 400人。

　　用趙本人的話，韓都衣舍“一開始就賺錢，賺多賺少而已”，除了2011年。這年年初，韓都衣舍不過三百多人，到了年底，激增至1100人。2012年，年度交易額達(dá)6億，重復(fù)購買率為38%的韓都衣舍成為淘寶第一女裝品牌，趙迎光認(rèn)為大量的人員儲備為之奠定了基礎(chǔ)。

　　“為什么傳統(tǒng)服裝行業(yè)轉(zhuǎn)線上很難？”無論是招新人，還是見記者，亦或是參加行業(yè)大會，趙迎光總是離不開這個話題。他在辦公室的黑板上畫一張草圖，描述韓都衣舍的三級部門，第一級：產(chǎn)品研發(fā)、視覺傳達(dá)、市場營銷；第二行寫：工廠、供應(yīng)鏈、客服、物流；第三級是人資、行政和財務(wù)。

　　在他看來，包括韓都衣舍在內(nèi)的服裝電商實行單品運營模式，和傳統(tǒng)行業(yè)的訂貨會模式大相徑庭。傳統(tǒng)企業(yè)或許能做好二級部門，但缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的他們很難領(lǐng)悟第一級。

　　對于韓都衣舍來說，第一級部門等同于品牌。請韓國搭配師搭配，在韓國拍攝圖片，寫細(xì)節(jié)化的文案，在微博、微信、貼吧等互聯(lián)網(wǎng)媒介進行推廣行銷，傳統(tǒng)服裝企業(yè)缺少這樣的互聯(lián)網(wǎng)基因。趙迎光拒絕那些打給加盟商看的廣告，“絕不做冠名”。他看重直接和消費者溝通的方式，比如電影貼片。

　　和淘寶排名前三的女裝品牌—茵曼的創(chuàng)始人方建華不同，趙迎光提倡多品牌運營，“如果第一級部門是品牌，第二級部門就是我們的品牌孵化器”，并且做了嘗試。目前，韓都衣舍旗下有七個子品牌，除了原有的休閑女裝，還有男裝、童裝、職業(yè)女裝、包括鞋子等。顯然，趙迎光的野心是用電商平臺打造中國的 Zara。

　　Zara對大牌的模仿和低廉售價，深受原創(chuàng)者詬病。韓都衣舍同樣面臨被認(rèn)為是“山寨”的問題。但趙迎光不以為然，“中國做山寨的是主流，成長起來的不還是極少數(shù)嗎？”

　　但相對于在頂級品牌周圍開門店的Zara，韓都衣舍顯然還缺乏“尊貴感”。趙迎光明白，提升品牌檔次不是那么容易做的事情。他也企圖解決這個問題，比如發(fā)行叫做“韓時尚”的內(nèi)刊，向消費者傳遞韓流時尚；又或者他準(zhǔn)備邀請一名韓國一線娛樂明星做代言。

　　16年前，因為工作關(guān)系，趙迎光的大部分的時間都在路上，他下載了很多成功學(xué)講座的MP3，比如余世維、曾仕強，陳安之等等，開車的路上聽，在酒店住下聽，甚至睡覺的時候也開著。

　　16年后，趙迎光的手機里還有余世維的演講。期間，他也有過一段不相信“心靈雞湯”的經(jīng)歷，但時間久了，他又回歸了，覺得把這些簡單的道理實施真的很難。在他擁有169萬粉絲的微博上，據(jù)他說80%都是真粉絲，他經(jīng)常會發(fā)一些“勵志之言”，比如“人不會在自己還弱小的時候一味要求尊嚴(yán)，要懂得忍辱負(fù)重”。