李寧“嬗變”主動出擊一變再變 維持品牌活力

　　應(yīng)該說，面對充滿太多變數(shù)的市場環(huán)境，李寧變革與升級的步伐從未停止過。也只有隨著商業(yè)環(huán)境的變化而變化，對競爭環(huán)境變化做出及時的、適當?shù)姆磻?yīng)，才能促成其不斷地成長和成熟。只是，李寧的每一次變革似乎都是在一波三折中冒險。

　　一變再變的代價

　　作為李寧來說，最為直觀的改變要從其品牌廣告口號說起。它先后經(jīng)歷了“中國新一代的希望”、“把精彩留給自己”、“我運動，我存在”、“運動之美，世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”和“讓改變發(fā)生”等七個口號的演變。

　　事實上，標識變更并不單純是視覺或者宣傳的過程，更是一個管理的過程。它代表著戰(zhàn)略定位、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化、組織者追求目標的一種轉(zhuǎn)變。從李寧的口號演變，不難看出，其由保守到國際化再到向著高端和年輕時尚化發(fā)展的品牌重塑軌跡。

　　其中值得一提的是“一切皆有可能”，應(yīng)該說這是李寧最廣為傳播的一句廣告語，也伴隨著李寧的快速增長。它說出了運動者和年輕人的心聲。彼時，李寧比任何時候都要了解消費者，只是比較遺憾的是李寧在產(chǎn)品的創(chuàng)新上沒有跟上步伐，以至于目標消費者與實際購買者嚴重錯位，品牌老化、缺乏個性、平庸，被消費者視為時尚的門外漢。

　　不論是價格細分的市場，還是年齡細分的市場，李寧都無法安于現(xiàn)狀。提高年輕人的認同感，是李寧品牌重塑的根本原因。所以，進軍一線城市，開拓新生代消費群，成了李寧的出路所在。于是在2010年，李寧將“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，同時，宣布其沿用了多年的李寧LN舊logo正式為“李寧交叉動作”的新logo替代，完成了從“土”到“洋”的靠攏，品牌形象更加時尚、性感。這一年也被稱為李寧變革元年。

　　換標后的李寧成為了提價的激進者，其2010年第四季度服裝產(chǎn)品的價格上漲幅度達17.9%。而提價帶來直接的后果就是性價比優(yōu)勢消失，市場失去競爭力，隨后出現(xiàn)便出現(xiàn)了單店銷售下降，庫存積壓，和大量關(guān)店等一系列連鎖反應(yīng)。

　　僅僅通過換標或者更改宣傳口號并不能從根本上實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，品牌要實現(xiàn)真正的進化，還需要系統(tǒng)性的戰(zhàn)略以及相應(yīng)資源的支持和推動。

　　換言之，外在變化的背后正是顯示出了李寧針對不同時代的主流群體消費訴求的市場回應(yīng)，且每一次的變革都是緊迫而又充滿挑戰(zhàn)。

　　外在表現(xiàn)的改變只是李寧品牌重塑的第一步。

　　產(chǎn)品定位的迷茫

　　在產(chǎn)品的定位上，李寧一直在休閑時尚和運動之間徘徊。

　　在公司成立之初，市場的旺盛需求讓李寧公司開始擴充品類，除了運動服裝、鞋子、運動配件，還和合作伙伴合作推出皮具、健身器械、西裝、襯衫、文具、化妝品等類別的商品。一度導(dǎo)致產(chǎn)品體系混亂，對于細分領(lǐng)域無法做到深耕。在1999年，當李寧在中國達到7億元人民幣年銷售額時，耐克在中國的年銷售額也僅僅是3億元，阿迪達斯只有1億元。而2003年，李寧在國內(nèi)保持了9年的領(lǐng)先位置，被在中國精耕細作28年之久的耐克搶走。第二年，阿迪達斯亦超越李寧，排在第二的位置。這一次經(jīng)歷讓李寧記憶深刻。

　　尤其在2005年以后，李寧開始品牌的橫向化布局，分散了李寧的資源，讓李寧在國內(nèi)市場的品牌營銷和渠道深耕上的優(yōu)勢消失殆盡，自營渠道的銷售占比一度下滑到10%~15%之間，渠道不穩(wěn)，話語權(quán)變?nèi)酢?/p>

　　到了2008年，李寧突然發(fā)現(xiàn)，自己的競爭對手也不再僅僅是耐克和阿迪達斯這些跨國巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價剝離出售的Kappa為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長為強大勢力。不得不說的是，在一二線城市，阿迪，耐克影響力超過了李寧，而在三線以及以下的市場，361°、安踏之類的又比李寧的價位更加實惠。

　　雖然李寧也一直致力于品牌形象在時尚化方面的努力，但是伴隨著上世紀九十年代主流消費群體逐漸步入中年的市場現(xiàn)實，李寧品牌形象在市場上也出現(xiàn)了老化的跡象。

　　一份調(diào)查報告顯示，李寧的消費群體年齡一半以上都在40歲以上，已不再屬于年輕人范圍。雖然體育用品的核心消費群是14歲到45歲,而對體育用品企業(yè)來說，14~25歲的年輕人群則是更為理想的消費者群體。年輕消費者認為李寧在酷、時尚、國際感上遜色于國際品牌。

　　正是李寧品牌在時尚和專業(yè)兩個方向上不斷搖擺，給不少消費者造成了“專業(yè)性方面不夠?qū)�業(yè)，時尚性方面不夠時尚”的感覺，既抓不住90后，又疏遠了曾經(jīng)的80后。

　　作為李寧第二任CEO的張志勇，曾試圖用進軍國際化來重塑李寧品牌，發(fā)起了讓李寧時尚化，國際化的新一輪變革。事實上，從2001年李寧公司在西班牙桑坦德開出第一家海外專賣店，李寧的國際化就已開始。2005年李寧成為NBA戰(zhàn)略合作伙伴。據(jù)財報顯示，2004年，李寧國際市場的收入占總收入的比重為2.4%，2005年為1.3%，2006年為0.9%，2007年為0.8%，2008年為0.3%。2009年，李寧成立新加坡子公司，國際市場占總收入的比重上升為1%，2010年，李寧成立美國子公司，國際市場占總收入的比重上升為至1.4%。2011年，李寧的美國直營店悄然關(guān)閉，2012年初，李寧海外業(yè)務(wù)負責人李嘉銘離職。同年7月，李寧西班牙經(jīng)銷商宣布破產(chǎn)，自此李寧國際化戰(zhàn)略擱淺。

　　針對彼時的境況，一位接近李寧管理層的人士指出，李寧有一個大問題：品牌定位不清，戰(zhàn)略變化太大�！耙粫�兒要國際化，一會兒要時尚，一會兒要運動，變來變?nèi)�。這么多年沒有誰能說清楚李寧的品牌到底是什么，它現(xiàn)在是高不成低不就，夾在行業(yè)的中端，左右為難�！�

　　渠道復(fù)興與擴張

　　自2012年開始，李寧連續(xù)三年虧損，也正是這三年時間，李寧進行了大幅度調(diào)整與轉(zhuǎn)型。

　　如何突破原有的批發(fā)業(yè)務(wù)模式，在同質(zhì)化的競爭環(huán)境下開展差異化經(jīng)營成為關(guān)鍵。李寧開始發(fā)力打造新的平臺和商業(yè)模式，其中最為核心的就是“渠道復(fù)興計劃”，該計劃耗資高達14億元至18億元，希望通過改造，徹底擺脫過去傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)模式而轉(zhuǎn)為零售業(yè)務(wù)模式。

　　尤其近兩年內(nèi)，李寧公司已全力開展實施零售業(yè)務(wù)模式，建立全面整合的終端到終端零售業(yè)務(wù)平臺，從公司、附屬公司、渠道層面連接四個關(guān)鍵模塊，包括需求預(yù)測、采購計劃、供應(yīng)鏈協(xié)作和零售運營。通過需求分析和制定采購計劃、提高庫存效率、降低現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期，并針對零售門店實際銷售做出實時安排。同時，該流程也保證了在正確的時間、正確的地點調(diào)配充足的存貨，提高同店銷售額。

　　但也不乏有業(yè)內(nèi)人士提出，李寧三年渠道復(fù)興計劃進展并不徹底，零售模式對公司資本開支施加了壓力，零售點數(shù)量增加，相應(yīng)的銷售點租賃成本、員工成本等隨之增加，終端物流費用也增加等。

　　截至2016年3月31日，李寧品牌在中國的銷售點數(shù)量共計6106個，較去年底凈減少27個。但李寧持續(xù)擴張的速度遠超目前關(guān)店調(diào)整的速度。

　　對于李寧的這一做法，業(yè)界也提出了質(zhì)疑，面對內(nèi)憂外患，李寧最優(yōu)的做法應(yīng)是踏踏實實提高店面的營運能力和盈利能力，而不是重拾擴張，最終導(dǎo)致大而不強。

　　值得一提的是，鑒于李寧和小米的用戶群體存在一定程度的重合，所以籠絡(luò)那些為發(fā)燒而生的年輕人一直是李寧的目標。去年5月份，李寧宣布和小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技達成戰(zhàn)略協(xié)議，共同研發(fā)新一代智能跑鞋，探索大數(shù)據(jù)健康領(lǐng)域。

　　李寧慣于主動出擊，這也正是李寧品牌的活力所在。

　　復(fù)雜的市場環(huán)境充滿太多不確定，就像運動比賽一樣，不到最后一秒，你永遠不知道結(jié)果。