解讀 | 安踏這一小步，為何值900億？

今年央視有一檔節(jié)目，名字很霸氣，叫《大國品牌》，為什么拍這檔節(jié)目？央視的回答是：向世界輸出中國品牌價(jià)值和中國文化。什么樣的品牌稱得上“大國品牌”？

大國，既要有實(shí)力，也要有責(zé)任，加上了“大國”兩字的品牌也當(dāng)如此。最近播出的一期，說的是國內(nèi)體育品牌——安踏，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在節(jié)目里這么說道。

論能力，在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中，安踏無疑是第一。但是，從一個(gè)跟隨“老大哥”李寧的普通品牌，到與阿迪、耐克躋身全球三強(qiáng)，它到底做對了什么？

簡單來講，就是品牌升級。

品牌升級，讓它有了超900億的市值，是上市時(shí)的7倍多，讓央視把它列入了“大國品牌”行列，還讓國產(chǎn)體育品牌翻越阿迪、耐克這樣的大山，成為可能。

升級之痛：品牌升級

美特斯邦威，巨虧超4億，三年內(nèi)關(guān)店1600家，創(chuàng)始人周成建辭職；達(dá)芙妮，2016關(guān)店超500家，同店銷售增長率下降11.7%；李寧，三年虧損31億元，關(guān)店近1800店，2016轉(zhuǎn)虧為盈，但盈利能力嚴(yán)重下滑。

升級危機(jī)，安踏也遇到了。李寧遇到的問題，也都實(shí)實(shí)在在壓在了丁世忠的心上。

品牌升級九死一生，但不升級就是個(gè)死，再難也要干。在國內(nèi)體育品牌中，安踏是第一個(gè)走出行業(yè)危機(jī)，完成品牌升級的，甚至轉(zhuǎn)危為機(jī)，坐穩(wěn)了老大位置。

安踏這一步品牌升級，是怎么走的？

安踏這一步，為何值900億？

2012年，國內(nèi)體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫存危機(jī)。安踏、李寧、匹克、361度等等，誰也沒躲過，紛紛迎來關(guān)店潮。

“不轉(zhuǎn)就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費(fèi)者有距離，我們當(dāng)時(shí)就決定轉(zhuǎn)型�！倍∈乐液髞磉@么回憶道。

因此這次升級，是要從批發(fā)型向零售型轉(zhuǎn)型，核心則在于“用戶體驗(yàn)”。以前貨發(fā)給經(jīng)銷商就完事，現(xiàn)在得是貨交到顧客手中，顧客滿意了，銷售才算完成。

于是，安踏把曾經(jīng)一年4次的訂貨會(huì)改為一年6次，并建議經(jīng)銷商訂多少貨。“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān)，他賣不動(dòng)壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色。”丁世忠說。

接著，安踏又讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過去“重加盟、輕直營”的模式，從單純的代理商變成真正的零售商，直接開設(shè)直營店。同時(shí)，在所有店面，安踏都使用了ERP系統(tǒng)，為的就是及時(shí)了解消費(fèi)者喜歡哪些款式，及時(shí)補(bǔ)貨與更新。

安踏還進(jìn)行了管理扁平化改革。把之前的運(yùn)營管理部下面的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商等等層級逐一取消，直接設(shè)一個(gè)銷售營運(yùn)部。

這樣帶來個(gè)什么結(jié)果呢？安踏提高了對市場變化的及時(shí)判斷能力，進(jìn)而在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面把握了主動(dòng)權(quán)，最終提高零售能力。

下定決心升級的安踏，2012年底便基本完成庫存處理，最先走出危機(jī)。

從那開始，安踏在品牌升級路上越走越遠(yuǎn)。但超900億的市值，比李寧、特步、361度的市值總和還多數(shù)倍，它是怎么做到的？

安踏品牌升級的兇悍3招

丁世忠曾說過，“不做中國的耐克，要做世界的安踏�！彼�以，市值奔著千億走的安踏，品牌升級更不能停。安踏祭出了它4.0時(shí)代的兇悍3招。

1.單聚焦

“單聚焦”簡而言之，就是繼續(xù)聚焦自己最擅長的領(lǐng)域——鞋服。也就是祝老師常說的成功最快的法則就是將擅長的事情做到淋漓盡致！

“單聚焦”的目標(biāo)，是專注做好每一雙鞋和每一件衣服，以此來滿足消費(fèi)者的需要。說到底，是要做出更專業(yè)化和差異化的產(chǎn)品，提升用戶體驗(yàn)，提高用戶忠誠度。

換言之，你得抵得住誘惑，堅(jiān)持把一厘米寬的產(chǎn)品做到1公里深。在這方面，其實(shí)安踏的經(jīng)驗(yàn)不少。

早在2005年，安踏就建立了中國體育用品行業(yè)第一家獲得國家認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心，不定期地在全國收集上萬個(gè)中國人腳型數(shù)據(jù)，就是為了做出一雙適合中國人腳型的運(yùn)動(dòng)鞋。

安踏的研發(fā)費(fèi)用，也從原來不足銷售成本的1%漲到現(xiàn)在的5.8%，甚至比世界一線品牌還多，每年申請自主研發(fā)專利多達(dá)幾十項(xiàng)。

今年3月，安踏還推出國內(nèi)體育用品品牌首個(gè)個(gè)性化產(chǎn)品定制服務(wù)體系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之內(nèi)就能完成從下單到貨到消費(fèi)者手中。

如此“單聚焦”，所以才會(huì)有后來諸如KT系列籃球鞋的爆發(fā)，該系列至今銷量破百萬雙，堪稱爆品。

在《大國品牌》節(jié)目里，丁世忠說道，“做對的商品�！痹谖铱磥�，“單聚焦”的目的，就是在做消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品。

“如果一個(gè)品牌沒做好，原因也許有很多，但有一點(diǎn)幾乎是肯定的，就是對消費(fèi)者研究得不夠透徹，給消費(fèi)者的價(jià)值輸出不夠。”

2.多品牌

多品牌是安踏的一個(gè)非常核心的戰(zhàn)略，其出發(fā)點(diǎn)是要最大程度滿足消費(fèi)者的多元化需求和各類消費(fèi)者的需求。

“多品牌”戰(zhàn)略的嘗試，始于安踏2009年對FILA的收購。當(dāng)時(shí)，外界一度疑惑，安踏為何還要花大筆資金收購一項(xiàng)虧損業(yè)務(wù)。的確有好幾年，F(xiàn)ILA這個(gè)品牌并未盈利，但到2016年8月安踏發(fā)布上半年財(cái)報(bào)時(shí)，F(xiàn)ILA的收入占比則已經(jīng)達(dá)到了全集團(tuán)的20%。

最近的一次收購，是今年10月20日對著名童裝“小笑�！钡氖召�。這是個(gè)中高端的兒童品牌，收購它則是為了配合安踏兒童鞋服市場的多品牌戰(zhàn)略。

通過收購這些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪、登山、攀巖等領(lǐng)域，全方位布局戶外運(yùn)動(dòng)市場，找到了新的收入增長點(diǎn)。

定位大眾的安踏，也與它們形成了互補(bǔ)。FILA定位中高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)市場；

DESCENTE則是高端的戶外運(yùn)動(dòng)品牌。從專業(yè)體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，以及戶外領(lǐng)域，安踏都做了布局。

丁世忠說：“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，就可能創(chuàng)造更多的可能性�！彼�以，安踏的“多品牌”戰(zhàn)略，還將持續(xù)，對海外品牌的收購也將繼續(xù)。

3.全渠道

在這點(diǎn)上，用戶的消費(fèi)體驗(yàn)至關(guān)重要。

不同的消費(fèi)者，有不同的購物喜好，必須基于此進(jìn)行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道來布局，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者全覆蓋，再通過各種形式的線下實(shí)體渠道和在線電商渠道，發(fā)揮交互的優(yōu)勢，帶來協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)銷售。

全國店鋪近萬家的安踏，對于線下也十分謹(jǐn)慎，會(huì)根據(jù)門店位置周邊的客群等信息，確定消費(fèi)者的購買能力，從而決定諸如門店位置、門店類型、店內(nèi)商品組合等大小事宜。

甚至于為了吸引消費(fèi)者進(jìn)店并逗留，安踏的門店形象升級到現(xiàn)在，已經(jīng)是第8代了...的確是煞費(fèi)苦心。

安踏以“單聚焦、多品牌、全渠道”進(jìn)行品牌升級，核心就在于以用戶為導(dǎo)向，提升用戶體驗(yàn)。只要消費(fèi)者的需求和方式在變，它的升級就還將繼續(xù)。

“大國品牌”，靠的還是人！

對于這些成績，丁世忠全歸功于和他一起打拼的團(tuán)隊(duì)。在今年7月10日，安踏上市十周年的紀(jì)念日，丁世忠在演講中，把員工、經(jīng)銷商、合作伙伴、股東等感謝了個(gè)遍。

在丁世忠的朋友圈，還有著這樣一張照片，照片中一群人徒步戈壁，在陰暗肅殺的環(huán)境中，腳踩礫石前進(jìn)。丁世忠感慨道，“一個(gè)人可以走得很快，但一群人才能走得更遠(yuǎn)。”

企業(yè)能不能走得長遠(yuǎn)，甚至于能不能做成“大國品牌”，靠的是什么？靠的還是人。