“鞋王”百麗轉(zhuǎn)型的600天：實現(xiàn)全流程的數(shù)字化

2017年7月27日下午，伴隨著6.24港元的收盤價，百麗國際——這家擁有25年歷史的老牌鞋業(yè)零售巨頭，正式揮別港交所。

無論是在消費零售行業(yè)還是私募市場，這都是一筆具備里程碑意義的交易。根據(jù)6.3 港元/股的計劃私有化價格，百麗國際的總估值為531億港元，一舉成為港交所上迄今未被超越的最大規(guī)模私有化交易；而在國內(nèi)投資市場久負盛名的高瓴資本，則以重金持有百麗57.6%股權(quán)，成為后者的新任控股股東，高瓴資本創(chuàng)始人張磊親任公司董事長。

有別于多數(shù)人停留在對BeLLE（百麗）品牌的簡單認(rèn)知，百麗國際實為一個布局多元的時尚運動產(chǎn)業(yè)集團，擁有鞋類、運動和服飾三大業(yè)務(wù)。其自營門店達兩萬家，店員達8萬人，鞋類業(yè)務(wù)除了BeLLE之外，還有STACCATO、TATA、TEENMIX等近20個品牌，服飾業(yè)務(wù)經(jīng)營MOUSSY、initial等6個品牌，滔搏運動TOPSPORTS則是近20個全球領(lǐng)先運動品牌的在中國的關(guān)鍵零售伙伴。

私有化之前，百麗正在持續(xù)經(jīng)歷新商業(yè)環(huán)境的巨大考驗。由于電商等因素沖擊，其旗下的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)接連面臨業(yè)績下滑困境——這也正是百麗私有化之后需要首先克服的歷史命題：如何讓一家老牌零售公司重獲活力？

近日，牽頭數(shù)字化轉(zhuǎn)型的百麗國際執(zhí)行董事李良接受了36氪的采訪，聊了聊過去600天以來百麗正試圖做的事，及其背后的邏輯線索。

李良表示，百麗正在悶頭干的“大工程”，便是實現(xiàn)全流程的數(shù)字化，將數(shù)據(jù)本身作為驅(qū)動公司發(fā)展的生產(chǎn)力。但對于百麗這樣一個商業(yè)巨頭來說，實現(xiàn)這一點不僅要依靠“由上而下”的推行，同時也需要“由下而上”和去中心化的方式來保證推進效率。而面對百麗轉(zhuǎn)型這樣一個系統(tǒng)性工程，他們并沒有所謂的“尋寶圖”，他們擁有的是“清楚的大方向”，“在明確大方向的前提下，一步步去實現(xiàn)它�！�

讓數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力

雖說百麗是一家傳統(tǒng)鞋業(yè)零售公司，但它在歷史上就有著數(shù)字化的基因——比如百麗的貨品周轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)依靠的正是數(shù)據(jù)，才使其供應(yīng)鏈保證在20天內(nèi)制造出貨；其銷量也是動態(tài)反饋的，才能保證暢銷款不斷被補給，而非只是通過前期預(yù)測。

不過，正如大多數(shù)傳統(tǒng)公司一樣，百麗的數(shù)據(jù)曾經(jīng)是分散而割裂的。

“割裂”的表現(xiàn)有三：底層數(shù)據(jù)割裂，商場數(shù)據(jù)無法及時反饋品牌和商家；不同區(qū)域、不同渠道和不同門店的數(shù)據(jù)并不相通，無法形成有效的“數(shù)據(jù)對齊”；宏觀數(shù)據(jù)和微觀決策也是割裂的，數(shù)據(jù)無法快速幫助一線銷售人員解答，無法指導(dǎo)供應(yīng)鏈及時調(diào)整。

所以，幾乎從確定百麗轉(zhuǎn)型的第一天起，數(shù)據(jù)化改造就成了一以貫之的目標(biāo)。

更確切地說，是“全流程化的數(shù)據(jù)改造”。這個概念不難理解——一雙鞋要經(jīng)歷的供應(yīng)鏈、設(shè)計制造、門店決策、會員管理等流程，百麗希望將它們統(tǒng)統(tǒng)納入數(shù)據(jù)化流程。

根據(jù)李良的說法，對百麗的數(shù)據(jù)化可理解為“在它原有的運轉(zhuǎn)引擎上，增加了一個個新的觀察點�！彼�舉了一個銷售端的例子：原來對貨品的生產(chǎn)量，更多是依靠預(yù)測+快速反應(yīng)，但現(xiàn)在的數(shù)據(jù)化創(chuàng)新方向之一是，“是不是可以從消費者試穿，甚至是觸摸商品就開始？”這具體表現(xiàn)在：百麗利用RFID技術(shù)為門店的鞋子配備智能芯片，根據(jù)一款鞋的試穿頻次、時間等數(shù)據(jù)，顧客的偏好可以被動態(tài)監(jiān)測。

2018年初，STACCATO門店通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)一款新上線的鞋子試穿率排名第一，但轉(zhuǎn)化率只有3%，實際調(diào)研后發(fā)現(xiàn)是因為鞋帶過長。將這款鞋調(diào)回工廠改進后重新推出，轉(zhuǎn)化率瞬間達到20%，這一單品就創(chuàng)造了千萬級的銷售額。

和騰訊智慧零售合作的智慧門店解決方案“優(yōu)Mall”，則是百麗更大范圍的數(shù)據(jù)化嘗試。

這一方案的邏輯是，通過搜集進店流量、顧客店內(nèi)移動線路和屬性，形成店鋪熱力圖，幫助門店的貨品陳列。比如，一家滔搏運動的線下門店根據(jù)慣有邏輯，認(rèn)為男性流量會大于女性，因此店內(nèi)的男女鞋鋪貨比為7:3，在使用優(yōu)Mall后才發(fā)現(xiàn)，原來進店女性占到總客流的50%以上，這是顯然的“人與貨”的不匹配。而后，這家門店增加了30%的女鞋陳列，改動后的單店女款銷售額增長了40%。

百麗對于數(shù)據(jù)化的探索還包括：為店員提供貨品管理等工具包、通過大數(shù)據(jù)洞察優(yōu)化貨品安排、借助精益管理提升供應(yīng)鏈能力等。李良對36氪表示，原來一個鞋子的標(biāo)簽只有幾個，但現(xiàn)在，百麗賣出的每雙鞋通過各個流程環(huán)節(jié)，加起來可能有成百上千個標(biāo)簽，這是百麗建立算法和完善機制的基礎(chǔ)。

百麗正在做的是將數(shù)據(jù)“抽象出來”，把數(shù)據(jù)本身作為生產(chǎn)資料，然后再通過算力分析等手段，最終成為驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的生產(chǎn)力。

小步快跑

和外界所慣以為的——一些buyout案例中控股方對企業(yè)的大刀闊斧式的改造——截然不同，李良對36氪強調(diào)，百麗創(chuàng)新團隊無論是通過數(shù)據(jù)、零售新模式還是技術(shù)層面的賦能，其前提都依附在百麗的核心競爭力之上，“我們不是顛覆者，而是錦上添花�！�

這源于創(chuàng)新團隊對百麗的清醒認(rèn)知：百麗的優(yōu)勢在于自身的商業(yè)系統(tǒng)依然非常強大——兩萬家門店、8萬名員工，DAU超過600萬（比國內(nèi)大多數(shù)APP都要多），同時擁有一個迭代快速、反應(yīng)敏捷的引擎，而數(shù)據(jù)更多被視為“加速引擎運轉(zhuǎn)的催化劑”。

以集團CEO盛百椒為領(lǐng)導(dǎo)的百麗管理層已經(jīng)擁有巨大決心促成公司轉(zhuǎn)型并積極探索轉(zhuǎn)型之路，但對于任何一家老牌公司來說，轉(zhuǎn)型都必定困難重重，比如執(zhí)行層是否真的理解轉(zhuǎn)型目標(biāo)，動作會不會有變形等。

所以，百麗的轉(zhuǎn)型除了自上而下的推行之外，“自下而上”也是核心戰(zhàn)略之一。

高瓴資本創(chuàng)始人張磊在近日談及百麗時也有類似的表達：“當(dāng)時我收購的時候也是懷著憧憬，也是想著我進去以后要把我們的人工智能加進去，科技賦能加進去，工業(yè)制造也加進去，全部改變�！钡�等幾個月后，團隊意識到，最大的團建是“快速打小勝仗，從而贏得十幾萬人的信任，而不是給他一個很大的遠景。”

“賦能每一個門店、每一個店員”正是百麗自下而上改革的典型例證。以往，百麗也曾試圖將各門店數(shù)據(jù)整合起來，但事實證明，這一策略的成本巨大，且及時性和準(zhǔn)確性并不如人意。于是在過去一年里，百麗將“數(shù)據(jù)對齊”的任務(wù)分散到每個店員手中：店員可查看客戶在店內(nèi)的歷史消費數(shù)據(jù)，可以增加客戶數(shù)據(jù)維度，可以查看和糾錯自己的銷售業(yè)績，也可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋優(yōu)化銷售行為。

“讓我們20000個店，讓每個店當(dāng)做堡壘，每個店員只需要了解周圍的幾百幾千人，給他們數(shù)據(jù)工具和方法快速找到更適合自己的服務(wù)模式。”李良說，這和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中“去中心化”的邏輯是相通的。

滔搏運動和騰訊智慧零售展開合作后，已有幾萬名滔搏運動店員利用小程序、企業(yè)微信及其他百麗自主開發(fā)的數(shù)字化工具為顧客提供服務(wù)：店員通過線下添加微信，提供一對一服務(wù)，將顧客引導(dǎo)至線上社群，并形成多個不同主題的社群；店員作為群主進行日常運營，比如組織線上線下活動、分享最新最潮的新品資訊、給予專業(yè)運動知識和建議、提供老客群內(nèi)預(yù)約到店試穿抽獎等會員服務(wù)。

騰訊智慧零售對接百麗的客戶經(jīng)理Irene告訴36氪，從一個合作方及外部觀察者的角色來看，百麗的轉(zhuǎn)型策略“很互聯(lián)網(wǎng)化”，也就是俗稱的“小步快跑”，比如他們合作的優(yōu)Mall智慧零售門店，最先就是以深圳一家線下店為試點，“往往是先以一兩個門店或者局部地區(qū)為試點，把整個流程跑通之后，才會大范圍推廣。”

李良坦言，對于現(xiàn)階段的百麗而言，正在推進的嘗試有太多，既有他們看到的外部創(chuàng)新力量，也有來自內(nèi)部的創(chuàng)新；既有大創(chuàng)新，也有微創(chuàng)新。為了控制好創(chuàng)新和風(fēng)險的平衡，在百麗內(nèi)部，他們甚至將所有創(chuàng)新嘗試分為：嘗試、小試、中試和推廣四種類型。“對了就大范圍推廣開來，錯了也能擁有比較好的成本控制�！�

沒有尋寶圖，但大方向明確

過去一兩年，可以說是百麗成立以來“曝光度”最密集的時期了。

外界明顯感知到百麗的“盟友圈”在不斷擴容——無論是它與以騰訊、阿里等為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的深度合作；還是與依圖、地平線等科技新貴的業(yè)務(wù)協(xié)同；甚至在品牌側(cè)，百麗還聯(lián)合同道大叔，從年輕人熱衷的星座社交命題入手，推出TD12星座天團“代言”推廣大使，來接近年輕消費群體。

對于百麗轉(zhuǎn)型這樣一個宏大工程來說，無論是全流程數(shù)據(jù)化、科技賦能，還是各類品牌渠道品牌端的合作等，都毫無懸念地被列在創(chuàng)新團隊的時間表上。

為了匹配不斷革新中的集團業(yè)務(wù)，百麗招募了大量新員工：擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的電商運營、技術(shù)工程師、擁有C端背景的人員，以及品牌設(shè)計方面的能手。而李良本人也牽頭組建了新零售平臺，主導(dǎo)百麗的電商和數(shù)據(jù)化，“每年是要扛業(yè)績指標(biāo)的”。

納新的同時，百麗對原有的人員體系亦有革新。調(diào)整的整體邏輯是：將原本長鏈條的工作機制分割，讓每個產(chǎn)線、工人、工序擁有自主的學(xué)習(xí)進化能力，從而實現(xiàn)精益管理。

一個被反復(fù)提及的例證是，原先一雙鞋在制造流程大約要經(jīng)歷400到工序，故有的體系是“第10道工序出現(xiàn)了問題，可能也要等到400道工序全部跑完才能發(fā)現(xiàn)”，但如今重新調(diào)配人員組織架構(gòu)后，“第10道工序的問題，可能在第11道時就能發(fā)現(xiàn)，”這將大范圍防止資源浪費。

張磊曾在一次公開演講時表示，百麗是最有機會打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠）模式的企業(yè)，這根植于它強大的、管理完善的零售網(wǎng)絡(luò)，2萬多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工，是直接面向消費者的觸點，是百麗最好的UI、UE。

大方向上，百麗一直在做C2M的準(zhǔn)備，但李良也坦承，百麗距離這個目標(biāo)仍有一段長路要走，原因在于：鞋業(yè)與其他零售行業(yè)不同，其非標(biāo)性極大，“可以說是以毫米計的”，這對供應(yīng)鏈、備貨體系、銷售策略等方面的綜合性要求極高，目前百麗還在摸索中。

作為業(yè)內(nèi)關(guān)注度極高的商業(yè)案例，百麗的轉(zhuǎn)型之路或許并無太多可供借鑒者�！按蠹铱傆X得我們有尋寶圖，然后一步步去實現(xiàn)就行了，其實真沒有�！痹诮邮�36氪采訪時，李良多次表達這一觀點。但讓李良樂觀的是，“大方向是很清楚的”，比如在過去一年里，百麗已經(jīng)實現(xiàn)的線上線下融合（比如同價）、部分前端店面的智能化武裝，以及他們正在大力推行的針對供應(yīng)鏈、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改良等。

前不久，李良和百麗旗下一些“有著二十多年傳統(tǒng)品牌經(jīng)驗”的總經(jīng)理聊天時發(fā)現(xiàn)，這些原本對智慧零售了解甚少的“老司機”，在業(yè)務(wù)上已經(jīng)可以將新的零售手段與傳統(tǒng)經(jīng)驗結(jié)合在一起，“就連話語體系都已經(jīng)迭了代”——這讓李良倍感振奮。