海瀾之家跌落神壇背后：95億存貨，165億負債

在不斷發(fā)酵的負面輿論背后，昔日服飾領(lǐng)域的標桿企業(yè)海瀾之家到底出現(xiàn)了什么問題？

一方面被投資者質(zhì)疑未來發(fā)展，另外一方面被行業(yè)人士指責(zé)涉嫌抄襲，這都導(dǎo)致海瀾之家創(chuàng)始人周建平在股東大會上失態(tài)，怒懟中小投資者。

低于5%的收入與利潤增長，高達95億的存貨，165億負債，不足5000萬人民幣研發(fā)費用，這一組數(shù)據(jù)應(yīng)該是對海瀾之家跌落神壇最為客觀的解釋。

“如果你水平足夠，就是你來當董事長了�！�

“如果營收沒有超過海瀾，就沒有資格質(zhì)疑我們，誰都不許質(zhì)疑海瀾的存貨問題！”

 “最高級別的設(shè)計師都在海瀾之家，從銷售額就可以看出問題，沒有人超過海瀾之家，就說明我們現(xiàn)在是最好的�！�

繼4月海瀾之家董事長周建平“怒懟”中小股東后，海瀾之家子品牌HLA JEANS涉嫌抄襲ROARINGWILD再度被炒得火熱。有網(wǎng)友指出，HLA JEANS的相關(guān)商品涉嫌抄襲不少品牌，比如C2H4和KAPPA的聯(lián)名款外套、巴黎世家外套、Have a good time短袖等。

作為昔日服飾領(lǐng)域的標桿企業(yè)，海瀾之家到底是危機四伏，還是如其董事長所說的外行瞎操心呢？曾經(jīng)想要對標優(yōu)衣庫的海瀾之家，為何在轉(zhuǎn)型中和自己的初心越來越遠了呢？

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海瀾之家的“致命”存貨

服裝企業(yè)的經(jīng)營并不是一件簡單的事情。服裝行業(yè)因為運營流程長，流行周期短，有顯著的季節(jié)性特點，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很多風(fēng)險和不穩(wěn)定性。

一般服裝有大概兩個月的銷售期，在銷售進入低谷期時，商品價格下降，這種價格波動是威脅服裝利潤率的元兇。因此，服裝巨頭優(yōu)衣庫、ZARA等都選用SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）柔性供應(yīng)鏈，全程參與商品設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，其目的就是提升對庫存的反應(yīng)能力，降低暢銷品缺貨和庫存積壓的問題。

曾經(jīng)紅極一時的美特斯邦威，就在庫存危機中節(jié)節(jié)潰敗。美特斯邦威率先運用虛擬供應(yīng)鏈的管理模式，把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包出去，不但利用了長三角的閑置服裝產(chǎn)能，還將危機轉(zhuǎn)嫁至下游經(jīng)銷商，為自身留下了豐厚的利潤空間。這種斷裂的，更無所謂彈性可言的供應(yīng)鏈，讓美特斯邦威獲得了早期的飛速發(fā)展，但隨后庫存問題全面爆發(fā)，從2015年開始持續(xù)虧損，跌落神壇。庫存問題甚至成了服裝品牌衰退的重要預(yù)警信號。

為了達到更快的反應(yīng)速度，ZARA自營門店、自主設(shè)計和生產(chǎn)、自主物流……通過生產(chǎn)到銷售的每個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的自主把控，實現(xiàn)了從設(shè)計到成衣擺在柜臺銷售僅需要12天的奇跡速度。通過數(shù)字系統(tǒng)對全球所有門店的所有數(shù)據(jù)的全方位掌控，從而達到季前生產(chǎn)量僅占15%，剩下的當季生產(chǎn)，從而大大降低庫存風(fēng)險。

在這樣的“快時尚”節(jié)奏里，海瀾之家的庫存周轉(zhuǎn)時間簡直無法原諒。在2011年備受詬病的美特斯邦威第4季度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為130天，而海瀾之家的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)竟然高達249.28天。美特斯邦威在庫存壓力面前的潰敗是有目共睹的，因此小股東和媒體對海瀾之家的質(zhì)疑就不難理解了。

何況海瀾之家除了庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)長，庫存量也很大。2014-2018年，其按年期末存貨余額分別為60.9億、95.8億、86.3億、84.9億、94.7億；存貨占營收比重分別為49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同樣以男裝出名的七匹狼、報喜鳥，二者在2018年期末的存貨營收比分別為27.44%、26.37%。

雖然存貨規(guī)模龐大，但海瀾之家目前還沒有爆發(fā)較為嚴重的經(jīng)營危機，這與其采取的“上游賒銷貨品制+下游財務(wù)加盟制”的托管式加盟模式有關(guān)。

“下游財務(wù)加盟制”即下游加盟商做為財務(wù)投資者角色，只承擔(dān)開店和人員工資，不負責(zé)門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營方式等所有工作全部由海瀾之家進行標準化管理，甚至連門店選址都由海瀾之家確定。海瀾之家還可以根據(jù)數(shù)字化系統(tǒng)掌握各門店的銷售情況，靈活調(diào)配商品，避免存貨問題。銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成。

“上游賒銷貨品制”即海瀾之家以賒賬的方式從供應(yīng)商處拿貨，當商品銷售完成后再付給供應(yīng)商付款，并且附有可退貨條款的商品，如果沒有銷售出去的存貨可以按照成本原價退還給供應(yīng)商。對于不可退貨的商品，海瀾之家才承擔(dān)相應(yīng)存貨跌價風(fēng)險。

這種模式巧妙地解決了海瀾之家擴張的資金來源問題，把庫存風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險分攤在了上游供應(yīng)商和下游加盟商的身上。

這就導(dǎo)致海瀾之家資產(chǎn)負債表中的預(yù)收款項與應(yīng)付賬款兩項數(shù)字龐大。根據(jù)2017、2018年財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的預(yù)收款項為16.61億與13.21億元，這部分資金是海瀾之家并未向下游加盟商提供產(chǎn)品而提前獲取的資金。應(yīng)付賬款為67.11億與57.69億元，這部分資金是海瀾之家已經(jīng)收到供應(yīng)商提供的產(chǎn)品而尚未向供應(yīng)商支付的資金。預(yù)收款項與應(yīng)付賬款本質(zhì)上是企業(yè)的負債，龐大的預(yù)收款項與應(yīng)收賬款導(dǎo)致海瀾之家的負債高達165億。

雖然海瀾之家通過這種模式巧妙地將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商和下游加盟商，并且隨著過去海瀾之家的高速增長，一定程度上消化了這種風(fēng)險。但根據(jù)2017-2018年的財報數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的銷售收入分別為182億與190.9億，凈利潤為33.29億與34.55億，增長均低于5%，業(yè)績出現(xiàn)大幅放緩。同期其旗下所有品牌門店總數(shù)從5792家增長至6673家，增長15.2%，可見單店的盈利能力在不斷下降。

隨著海瀾之家進入成長瓶頸期，這種轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商和下游加盟商的風(fēng)險將有可能爆發(fā)。一旦上游供應(yīng)商和下游加盟商遇到風(fēng)險，海瀾之家也將無法避免，一方面上游供應(yīng)商會拒絕海瀾之家的賒銷模式，另外一方面下游加盟商也將降低預(yù)付貨款的積極性。這有可能讓海瀾之家賴以驕傲的商業(yè)模式無法維系。

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海瀾之家的存貨自衛(wèi)戰(zhàn)

從品牌業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，公司主要營收由“海瀾之家”男裝品牌驅(qū)動，占比達到80%。海瀾之家的品牌定位是“高性價比、快時尚”品牌，既然是快時尚，那快時尚的行業(yè)邏輯就必然應(yīng)該遵循。

為了解決品牌“老化”的問題，2014年海瀾之家開始了產(chǎn)品創(chuàng)新之路�！安逝Ｏ盗小薄榜R達加斯加系列”“中國風(fēng)系列”等戰(zhàn)略單品的開發(fā)下，海瀾之家產(chǎn)品更趨于時尚化、年輕化�？鞎r尚品牌周轉(zhuǎn)速度和周轉(zhuǎn)率的致命指標，對海瀾之家的供應(yīng)鏈提出了更高的挑戰(zhàn)。

海瀾之家盡管跟美特斯邦威近似，將成衣生產(chǎn)、運輸配送外包出去了，但他對終端渠道和供應(yīng)鏈管理這些美特斯邦威缺失的環(huán)節(jié)上做了功課。2014年就建成了全國最先進的數(shù)字化管理系統(tǒng)，對所有銷售信息進行全方位管理，從而避免庫存問題。

2017年2月，周建華之子周立宸出任海瀾集團總裁，致力于“柔性供應(yīng)鏈的打造”，目的直指存貨和周轉(zhuǎn)天數(shù)的下降。海瀾之家的品牌代言人選擇更加年輕化的明星林更新，品牌漸漸的從基本款，變得更加年輕和時尚。海瀾之家還開啟與騰訊、美團的跨界合作，贊助綜藝節(jié)目《奇葩說第五季》《奔跑吧，兄弟》《下一站傳奇》，吸引年輕消費群體的關(guān)注。

海瀾之家還像優(yōu)衣庫一樣，與多個IP深入合作，推出“胖西游系列”“環(huán)太平洋系列”“刺激戰(zhàn)場系列”“變形金剛系列”等主題性產(chǎn)品，拓寬品牌在年輕人群中的影響力，吸引更多、更廣的消費群體。

海瀾之家的“品牌年輕化”確實取得優(yōu)異表現(xiàn)，甚至一度受到市場熱捧。但越是年輕化、時尚化，之前不致命的庫存、周轉(zhuǎn)率問題就可能對公司造成致命性威脅。

為了避免庫存問題，海瀾之家不斷做線下店擴張，并發(fā)力“擴展購物中心渠道”。在三四線城市很多商家面臨關(guān)門的危機時刻，逆勢擴張。

作為營收主力的海瀾之家主品牌，2017年一季度門店數(shù)4305個、營收43.74億。由于2017年全年新增266家門店，2018年一季度門店4523個、營收47.89億。2018年全年新增594家門店，2019年一季度門店4523個、營收49.93億。

2017-2019年Q1單店的營收為101.6萬、110.3萬、110.4萬。從目前來看擴張并沒有導(dǎo)致單店營收能力的降低，海瀾之家的主品牌盈利能力較為穩(wěn)定，但顯然也基本停滯了增長。如果市場環(huán)境發(fā)生變化，或者競爭加劇導(dǎo)致存貨銷售放緩、售價下跌，公司的風(fēng)險將會凸現(xiàn)。

海瀾之家的商業(yè)模式已不是獨家，很多本土品牌都在模仿跟進，加之電商市場沖擊，海瀾之家啟動多元化戰(zhàn)略，企圖將男裝品牌的成功規(guī)模化復(fù)制，逐漸覆蓋男裝、女裝、童裝、家居等細分市場。2017年，海瀾之家總門店凈增549家，這其中有419家都屬于女裝品牌愛居兔。

以三四線城市為基礎(chǔ)，向著一二線大城市進發(fā)的海瀾之家，在快時尚的這條賽道并不好走�？鞎r尚品牌forever21敗走中國，ZARA、H&M的經(jīng)營狀況也有所下滑，在這時候選擇女裝等多元化業(yè)務(wù)的海瀾之家是否是個好時機，是個有待商榷的問題。

2017年10月，海瀾之家旗下子公司海瀾投資出資6.6億元收購英氏嬰童44%股權(quán)，正式涉足嬰幼兒消費市場。

除此之外，海瀾之家對標MUJI的線下一站式家居門店“海瀾優(yōu)選”悄然開張，推出更平價的商品。但這些新品牌目前顯然還遠未發(fā)展成熟，營收合計占2018年總營收比例僅為約20%，遠不足以支撐場面。大規(guī)模開店卻未如愿帶動營收，海瀾之家的存貨上升似乎無可避免。

為了提高商品周轉(zhuǎn)，海瀾之家積極發(fā)展電商業(yè)務(wù)，推進線上線下全渠道融合，線上銷售額占比逐年提升。2014-2018年，海瀾之家線上銷售額分別為2.7億、5.9億、8.5億、10.5億、11.5億；期內(nèi)線上營收占總營收比重分別為2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%。

雖然線上營收在連續(xù)增長，但過去五年線上營收增速卻在持續(xù)下滑，從2015年的118.5%高增速，滑落至9.5%。盡管海瀾之家試水了美團送衣服，也并未有太大起色。

從外觀上，越來越時尚化、年輕化的海瀾之家，和主打基本款，沒有非常明顯的年齡區(qū)分的優(yōu)衣庫貌似越走越遠。所以即便在相同的存貨狀況下，海瀾之家的品牌年輕化，也可能帶給它不同的結(jié)果。更何況，海瀾之家和優(yōu)衣庫之間的差距并不只是簡單的款型差異這么簡單。

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創(chuàng)新困境與漸行漸遠的初心

近期快消品的銷售市場逐漸低迷，而對比之下優(yōu)衣庫卻因為一款聯(lián)名款服裝炒得火熱，這背后其實是優(yōu)衣庫的智慧。首先和歐美的快時尚品牌相比，優(yōu)衣庫主張基本款，可以和任何品牌的服裝無違和的穿搭在一起。更重要的是其“萬年不變”的實用性，和堪比大牌的好品質(zhì)。而支撐起這一切的，是優(yōu)衣庫在款式、設(shè)計、布料等各方面的用心。

HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light……這些扎實的基本功，使消費者在優(yōu)衣庫買到的衣服極具實用性，甚至可以穿十幾年都不會走形等。

相比之下，歐美品牌的做工質(zhì)量非常粗糙，線頭、掉色等問題讓消費者甚至見怪不怪。穿完一季就走形、過時的服裝，慢慢的被更加物美價廉的優(yōu)衣庫取代。優(yōu)衣庫和ZARA品牌都無一例外的選擇了隱藏自己的策略，衣服上幾乎沒有l(wèi)ogo，讓消費者可以隨意穿搭其他品牌而沒有違和感。但對比之下，在布料研發(fā)上更用心的優(yōu)衣庫和他的代工廠申洲國際，無疑更能撐起這片天地。

2013年9月3日，在海瀾之家的投資者見面會上，董事長周建平公開叫板優(yōu)衣庫，并強調(diào)：“我是認真的。”但從實際的業(yè)務(wù)操作中卻沒有看到海瀾之家的決心，這體現(xiàn)在其少的可憐的研發(fā)費用上。

2017、2018年財報數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的研發(fā)費用只有2504萬與4902萬，相對182億與190.9億的營收，占比只有0.14%與0.26%，微乎其微。

根據(jù)《海瀾之家，當心！快速擴張的“后遺癥”》文章中指出，海瀾之家如很多線上品牌一樣，并不是自主做設(shè)計，而是依靠買手從ODM供應(yīng)商選款組貨，從而節(jié)省去大量設(shè)計成本。

因此，海瀾之家的貨源為大牌跟單款，即供應(yīng)商為某品牌做了一款襯衫，海瀾之家跟下幾萬件，進行貼牌操作�；蛘撸�供應(yīng)商自主開發(fā)的款，誰看上都可以自行貼牌。在這種情況下，海瀾之家的抄襲問題，就不難理解了。

與海瀾之家微乎其微的研發(fā)費用相比，2018年海瀾之家廣告宣傳費高達6.27億元人民幣，為同期七匹狼、九牧王等公司的5-10倍。注重宣傳，而非供應(yīng)鏈和研發(fā)能力的提升，這是美特斯邦威沒落中血的教訓(xùn)。

此前海瀾之家將優(yōu)衣庫已經(jīng)成熟的經(jīng)營模式搬到中國，奠定了國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。為繼續(xù)保持良性發(fā)展：與供應(yīng)商簽署滯銷退貨條約等督促供應(yīng)商改善產(chǎn)品美譽度；提高存貨周轉(zhuǎn)率、提高產(chǎn)品差異化，降低庫存；完善上下游供應(yīng)鏈增強快速反應(yīng)能力；優(yōu)化營銷網(wǎng)絡(luò)，擴大產(chǎn)品系列以保持市場領(lǐng)先位置；加大研發(fā)投入促進創(chuàng)新，構(gòu)建核心品牌競爭力……等等這一系列的舉措，在變革中逐漸變了味道。

獨特的創(chuàng)新模式，成了風(fēng)險分攤的手段。退貨機制成了庫存壓力分擔(dān)的辦法，新店開張的財務(wù)壓力被轉(zhuǎn)嫁到下游加盟商身上，所以面對高企的庫存，海瀾之家并沒有那么著急。而供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的提升、庫存的降低、研發(fā)投入的促進等原始的追求，漸漸的在企業(yè)“良好的”運營中被邊緣化了。

因此，殺死海瀾之家的不只是庫存，是其漸行漸遠的商業(yè)初心。

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結(jié) 語

一方面被投資者質(zhì)疑未來發(fā)展，另外一方面被行業(yè)人士指責(zé)涉嫌抄襲，這都導(dǎo)致海瀾之家創(chuàng)始人周建平在股東大會上失態(tài)，怒懟中小股東。在不斷發(fā)酵的負面輿論背后，昔日服飾領(lǐng)域的標桿企業(yè)海瀾之家到底出現(xiàn)了什么問題？

世界上沒有空穴來風(fēng)的企業(yè)負面信息，低于5%的收入與利潤增長，高達95億的存貨，165億的負債，不足5000萬的研發(fā)費用，這一組數(shù)據(jù)應(yīng)該是對海瀾之家跌落神壇最為客觀的解釋。

世界上沒有依靠一種商業(yè)模式就可以長治久安的企業(yè)，不可否認海瀾之家的獨特模式在其歷史發(fā)展過程中發(fā)揮了重大貢獻，但這種模式在新的經(jīng)營環(huán)境下暴露出巨大風(fēng)險已是不爭的事實。

降低低庫存風(fēng)險，重視自主原創(chuàng)的設(shè)計與研發(fā)，是海瀾之家創(chuàng)始人周建平應(yīng)該正視的問題，而不應(yīng)該只是為已經(jīng)暴露的問題進行掩飾。