李寧連虧4年 究竟遭遇著怎么樣的“中年危機(jī)”？

       運(yùn)動(dòng)品牌李寧，安踏、特步等近幾年似乎都在打折，過度競爭的體育用品行業(yè)已經(jīng)到了拼真功夫的時(shí)候了。

　　而李寧的狀況似乎更慘淡一些。它已經(jīng)連續(xù)虧損超過四年。2014年上半年，李寧公司花了6個(gè)月的時(shí)間關(guān)掉了244間店鋪，取消了3個(gè)經(jīng)銷商，但下跌勢頭并沒有被控制住�？雌饋恚�開始于2012年夏天的“革新計(jì)劃”并未取得明顯成效，但留給李寧的時(shí)間已經(jīng)不多。

　　李寧公司的營業(yè)額(2008-2013)如同一條“n”型曲線

　　李寧公司的發(fā)展軌跡猶如一條“n型”曲線。從1990年成立開始，李寧公司一直維持高速增長狀態(tài)，營業(yè)額一路攀升到2010年的94.78億元，然后猶如一列失控的過山車掉頭直下。2012年下半年李寧巨虧20億元，2014年上半年報(bào)虧5.86億元，比去年同期虧損擴(kuò)大4億元。

　　李寧公司2010年至2014年財(cái)務(wù)摘要(摘自2014年上半年公司財(cái)報(bào))

　　虧損不是一日造成的。李寧連續(xù)20年高增長的背后，積累了大量問題，以往的快速增長掩蓋了這些問題，但并沒有解決它們。當(dāng)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，這些問題被突然引爆，李寧轟然倒塌。

　　回顧李寧公司的歷史，以下三大因素，將它從“高增長的軌道”推到了“下坡路”。

　　1、 戰(zhàn)略失策。李寧并沒有隨著外部環(huán)境的變化而同步調(diào)整經(jīng)營策略和市場定位。

　　1990年代，在消費(fèi)市場初啟的背景下，李寧遵循低成本競爭策略，以耐克、阿迪達(dá)斯追隨者的姿態(tài)切入體育用品市場，這幫助它取得初期的成功，奠定了其中國頭號(hào)體育品牌的江湖地位。

　　一個(gè)突出的問題是：李寧以耐克為師，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌LOGO和營銷口號(hào)也與耐克極為相似，這一戰(zhàn)略定位引來兩個(gè)問題：“耐克是李寧的天花板嗎?”“當(dāng)耐克戰(zhàn)略下沉的時(shí)候李寧怎么辦?”

　　李寧公司抓住2008年北京奧運(yùn)帶來的全民健身熱潮，推行激進(jìn)的擴(kuò)張策略，在“奧運(yùn)紅利”的刺激下，收獲了豐厚的商業(yè)利潤。李寧這一時(shí)期的成功在于抓住了市場潮流，向中國消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，但是并沒有在設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理、渠道、品牌、營銷等方面形成足夠強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，因此當(dāng)它希望突破以往的追隨者姿態(tài)，提高產(chǎn)品售價(jià)，改變“中國的耐克”的品牌形象，重新鎖定目標(biāo)消費(fèi)者——“90后李寧”，吸引年輕一代消費(fèi)群體的時(shí)候，不匹配的核心競爭力與頂層戰(zhàn)略定位嚴(yán)重脫節(jié)，引發(fā)了此后一連串的系統(tǒng)性反噬。

　　2、模式陳舊。李寧采取的是傳統(tǒng)的批發(fā)模式，直接面對(duì)的客戶是各級(jí)供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，因而缺乏對(duì)市場變化的敏感度和對(duì)消費(fèi)者需求的洞察力，市場反應(yīng)速度過慢，產(chǎn)品積壓嚴(yán)重。

　　李寧公司采取“直營門店+加盟門店”的市場布局方式，這一模式的優(yōu)勢在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對(duì)手，劣勢在于經(jīng)銷商各自為政，難以系統(tǒng)化管理。由于多數(shù)經(jīng)銷商屬于單店經(jīng)營，店鋪形象陳舊，運(yùn)營、銷售水平欠佳，導(dǎo)致過季產(chǎn)品的大量積壓。

　　從2012年開始，李寧重塑業(yè)務(wù)模式，控制經(jīng)銷商數(shù)量，同時(shí)擴(kuò)張直營網(wǎng)絡(luò)。2014年上半年，在關(guān)閉437家特許經(jīng)銷商店鋪的同時(shí)，新開張193家直營店鋪，直營店鋪銷售占比提升了7%。

　　3、管理粗放。由于特許經(jīng)銷商占比過高，李寧的企業(yè)文化和管理理念難以滲透到各級(jí)經(jīng)銷商，以至于對(duì)渠道缺乏管控力，無法及時(shí)反饋和掌握動(dòng)態(tài)的市場訊息快速反應(yīng)。

　　李寧致力于籌建“零售及營銷運(yùn)營平臺(tái)”，在全部直營門店和部分經(jīng)銷商門店推行IT整合管理平臺(tái)，每周舉行“快速反應(yīng)/快速鋪貨執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議”，檢測產(chǎn)品到店覆蓋率、貨品陳列、零售折扣及售罄率，掌握存貨變動(dòng)，調(diào)整營銷方式和陳列布局，但是成效還需時(shí)間的檢驗(yàn)。

　　李寧公司已經(jīng)成立24年了，這并不是一個(gè)短的時(shí)間。然而不得不接受的事實(shí)是，在當(dāng)今這個(gè)急劇變化的世界中，李寧已經(jīng)走過高速成長的好年景，提前步入了緩慢的中年。

　　人到中年萬事休。身后，年青一代正在朝氣蓬勃地涌來;前面，得勢一代仍然把持去路。

　　對(duì)于李寧而言，安踏為代表的本土競爭對(duì)手正后來居上，與擋在前面的耐克、阿迪達(dá)斯形成夾擊之勢，它能夠從包圍中殺出一條生路，在“n”型曲線之外，勾勒出另一條“S”曲線嗎?